亨利福特在一百年前說他的遠景是：「使每乙個人都擁有一輛汽車。」在當時你會認為他是神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全實現。
這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。
遠景是戰略規劃的一部分，但不等同於戰略規劃。如果遠景是一種立即就能完全實現的目標，那它充其量只能說是乙個戰略目標，而不是我們所說的遠景。建立遠景的邏輯是這樣的：
「你想成為什麼，所以你能成為什麼。」如果倒過來「你能成為什麼，所以你想成為什麼」那就失去了遠景的感染力。
因此，我們要關注的是遠景是否能讓你經常熱血沸騰，甚至熱淚盈框，能否經常讓你為它徹夜難眠，能否讓你有一種熱情、一股衝動，想將它與你的員工分享。如果沒有，你要考慮將企業的遠景進行修改了！
企業使命
建立企業遠景之後，就要回答下乙個問題：企業的使命是什麼？
使命是在企業遠景的基礎之上，具體地定義企業在全社會經濟領域中所有經營的活動範圍和層次，具體地表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包含企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。
制定企業使命必須要回答五個問題：
第乙個問題：企業要為消費者（或客戶）提供什麼？
第二個問題：企業要為什麼創造什麼？
第三個問題：企業要為合作夥伴帶來什麼？
第四個問題：企業員工帶來什麼？
第五個問題：企業為股東帶來什麼？
建立清晰的企業使命就是對自身和社會發展所做出的承諾，也是公司存在的理由和依據，更是組織存在的原因。德魯克對管理所下的經典定義就是：「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。
界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。」
現在，很多公司都有自己的使命陳述，遺憾的是，很多公司的使命都沒有轉化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召和動力。原因是多方面的，其中有兩個主要方面，一是公司使命的合理性，另乙個是公司使命是否真誠。
使命不是隨意寫的，主觀口號性的東西不是使命。乙個明確的企業使命首先要合理，要解決企業主觀意願與客觀實際環境之間的衝突和矛盾，這中間包括利用機遇和實現機遇的可能性。
使命的另乙個重要特徵就是要真誠。使命是發自組織內心的，是一種自覺的意識。而現在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的，只是為了裝飾，不是老闆或高層自覺的意識和行為。
因為是虛假的使命，所以起不到應有的作用。
企業價值觀
然後再根據自己企業的使命，總結形成企業的價值觀。
企業價值觀是指企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向做出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積澱的產物。企業價值觀是企業員工所共同持有的，是把所有員工聯絡在一起的紐帶，也是企業生存發展的內在動力，更是企業行為規範制度的基礎。
總結企業價值觀必須回答四個問題：
第乙個問題：在企業裡，用什麼標準評價對錯？
第二個問題：什麼是企業必須堅守的？
第三個問題：企業信奉的宗旨是什麼？
第四個問題：我們做事的最基本的原則是什麼？
例如國內某科技公司所倡導的價值觀是：「誠實、正直、主人翁的精神，有社會責任感，有創新、積極進取以及精益求精的精神。」由這幾條組成的企業價值體系，在具體的工作環境中逐漸詮釋，並且要向員工不斷地宣導。
企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立並成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。
有人曾這樣形容企業價值觀的作用：當某人認同某企業價值觀的時候，他在企業裡就會如魚得水，工作充滿激情，並願意為組織奉獻出最大的精力和能力；相反，如果他個人的價值觀和企業價值觀相悖，那麼組織會自動自覺地將之排斥在外。因此，企業價值觀可以看作為企業摘選人才的一道天然壁壘。
從另乙個角度講，企業價值觀也是企業資源配給的天平。乙個把利潤作為基本價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。
我們合作的一家企業，兩位夫妻創始人曾說過這樣一段有意思的話。丈夫說：「雖然開企業很累，但我覺得我繼續幹下去的乙個動力，就是希望身邊跟著我的人都能過上很好的生活。
」妻子說：「我希望等我白髮蒼蒼的時候，我站在自己的店門口能看見消費者買了我的東西感到很快樂，我就覺得那就是我的最大夢想。」
其實，這些想法就是企業發展的遠景體系，這種服務於他人、服務於消費者的態度，實際就是一種價值體系。作為乙個管理者，必須將這種價值體系傳遞給我們的員工，因為如果沒有這種精神價值繫結的話，乙個組織很難長久走下去的。
所以，戰略規劃的前三段就是要解決這個問題：把遠景、使命、價值觀統一起來，讓全公司使用一種同樣的理念一起奮鬥。
最後，這些都要落實到執行層面上，我們不能把目標設定得很遠大但是卻找不到實現目標的路徑，這個路徑就是五年到十年的戰略規劃。某家餐飲企業的戰略規劃是這樣描述的：
基於以上公司的遠景、使命、價值觀，公司管理層經慎重思考一致認為，為實現以上的巨集偉目標，應對外建立以品牌為核心的營銷管理體系，對內建立以量化管理為核心的組織管理體系，而新的體系建立，需要在未來的五年中完成一系列重要的轉型工作。
第一要從對機會的經營，轉變為對能力的經營；
第二要由以產品銷售為核心的經營思想，轉變為以品牌經營為核心的經營思想；
第三要由地域性管理轉變為對全國的加盟店、直營店都有統一的管理。
就像這樣，將未來的目標一步一步清晰到腳下，我五年內要做什麼，十年內要做什麼，這就是很具體的戰略制定，有路徑可循的規劃！
個人願景使命和核心價值觀規劃
一 個人願景 1 個人領域 我希望能成為乙個身體健康，睿智，物質上充裕，精神上充實的人 在這一領域，我秉持健康 睿智 中庸 平靜的理念 2 家庭領域 我希望能家庭和睦，子女健康知禮自強 與妻子相濡以沫，攜手到老，尊敬父母 手足相親 在這一領域，我秉持愛心 親情 快樂和感恩的理念 3 職業 事業領域 ...
企業資訊化戰略規劃之路 戰略規劃價值分析
我國的企業資訊化建設是在不斷的探索中前進的，受到資訊化基礎環境 企業自身的管理思想的約束以及社會大環境的影響，目前漸漸趕上發達國家資訊化建設水平。與此同時，國內諮詢機構理念上和方法上的探索也指導著我國企業資訊化建設向著良性化發展的有力保障。落實流程體系來指導資訊化建設的過程是一次新的嘗試，從國外資訊...
公司使命 願景 核心價值觀 內容及詮釋
公司使命 引領先進建築文化 營造健康人文環境 公司願景 做令人心儀的建設者 公司核心價值觀 務實踐諾 科學創新 協作共贏 公司口號 為了愛和歸宿 創造完美的生活空間 公司使命 引領先進建築文化，營造健康人文環境 使命是乙個公司之所以存在的理由，是乙個公司與別的公司區別開來的內在標誌。它是乙個公司事業...