第一講人力資源三個重要定義的內涵（上）
在人力資源管理的問題上，很多企業更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業中存在的風險。
理解人力資源三個重要定義的內涵
每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。
什麼是人力資源
1 人人具有三個特點：
◆ 要能夠創新；
◆ 要能夠生產，即具有製造的能力；
◆ 要有思維，能夠認識環境、改變環境。
因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創新能力？員工的生產製造能力如何？
員工在思考什麼？員工是否思考過企業和員工之間的關係？是否思考過企業和員工、員工和管理者之間的關係？
員工是如何思考的？員工是否適應這個環境？是否想去改變這個環境？
是否做過這樣的事情？
2 力「力」包括兩個方面：第一是智能力；第二也是最為關鍵的，是作用力。
◆ 智能力
◆ 作用力
3 資源
所謂資源，其實就是「人」和「力」所在的依附體，也可稱為載體。
4 人力資源的內涵
人力資源具有如下幾個特性：
◆ 時間性
通過具體的勞動創造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經歷漫長的成長期。例如，如果乙個人讀書讀到了博士後，但是他沒有在工作中去製造、去創造、去認識環境、去改變環境、去適應環境，這樣的人是沒有用的。
人力資源必須要與生產資料結合起來，而且必須產生作用力。
◆ 有限性
因為乙個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的。
◆ 無限性
在當前企業的眾多成本中，有兩項成本佔比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業工作5年後，有可能成長為一名經理，每年給企業帶來數百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受鉅額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發及運用得當，就會給企業帶來巨額利潤；反之就會給企業帶來很大的成本損失。
◆ 價值創造性
馬斯洛的需求層次告訴人們，乙個低層次的需求沒有得到實現，提出高層次的需求是沒有用的。
第二講人力資源三個重要定義的內涵（下）
什麼是人力資源管理
1 定義
人力資源管理就是企業通過**找到本企業的人力資源需求，包括人力資源的規劃、招聘配置、培訓和開發、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。
人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是「複雜人」，認為人是複雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關係是一種交易關係。現在很多企業的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。
而現在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。
2 人力資源管理的三個階段
人力資源管理可以分成三個階段：
◆ 母雞型階段
所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養乙隻雞，養雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發作，就立即**殺了。這是人力資源管理的第乙個階段，是一種赤裸裸的交易關係。
◆ 駿馬型階段
駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請乙個馴獸師進行簡單的訓練，就像現在的很多企業聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣。
◆ 作為人的階段
作為人的階段就是平等的階段。
3 人力資源管理與人事管理的區別
現在的人力資源管理與原來的人事管理是有區別的。
◆ 經營理念不同
無論從思想、行為方式還是經營理念上，傳統的人事管理認為物質是第一位的，而現在的人力資源管理強調人是第一位的。
【案例】
在2023年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業出席，但是在最佳雇主登台領獎時，都只是介紹了自己的企業和管理理念，遺憾的是沒有乙個企業談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？
◆ 指導思想不同
傳統的人事管理認為人就是成本；而現在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發，人不是成本，而是一種活性資源。
◆ 部門地位不同
在傳統的人事管理中，人力資源部是乙個執行層；而現在的人力資源管理部門屬於決策層。
【案例】
世界500強中的某飲料公司，其技術研發和產品推廣報告都是由行政總監簽字，而不是技術總監。這是因為技術研發、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是乙個決策部門，而不是乙個輔助部門或執行部門，它要參與公司的戰略決策，並產生效益。
◆ 工作性質不同
傳統的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現在的人力資源管理部門是要進行**，即進行主動開發的。
【案例】
某企業下一年度根據戰略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養他們的第二種能力，等公司啟動新專案後，要盡量把他們編入專案團隊。人力資源部要**，隨著企業的發展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？
要主動進行開發，主動地進行事前**。
◆ 管理方法不同
傳統的人事部門和現在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統的人事部門只是辦理一些人事手續，制定人事制度；而現在的人力資源管理是乙個績效管理部門，要致力於在公司建立一種員工與員工之間、企業與員工之間的業務戰略合作夥伴關係。
什麼是人力資源開發
1 定義
人力資源開發是以學習為基礎，以創新為動力，對人力資源的勞動能力進行提公升，對人力資源的智力潛能進行測定，然後用一系列的科學手段進行開發、組織和使用，通過提公升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發。
人力資源開發與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源開發是人力資源管理的乙個目的或乙個手段；人力資源管理是人力資源開發的一項後續工作。
【案例】
一天，乙個母親帶著3個兒子去曬穀子，曬好之後，母親要把穀子搬回家裡，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，於是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過程中，最小的兒子發現，如果自己稍微少用一點力氣，其他3個人也可以把穀子抬回去，於是他就這樣做了。當這個孩子長大之後，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會「哐」的一聲掉在地上，穀子撒了，腳也被砸了。
在企業管理中也有很多這樣的事情發生，有些員工工作一段時間後就會想，部門有這麼多人，我少幹一點，其他人也可以完成任務。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業的業績就會很快下滑。
2 人力資源開發的階段
人力資源開發有五個階段：
◆ 培訓發展階段
在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發的第乙個階段。
◆ 人力資源發展階段
這個階段包含三層含義：第一層是培訓發展；第二層是組織發展；第三層是員工的職業生涯發展。
很多企業很重視培養員工個體的能力，但是忘記了組織。其實乙個組織中有幾個員工能力較差並不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優秀也是徒勞，因此企業還要關注組織的發展。
◆ 員工績效提公升階段
企業應該致力於提公升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛鍊出來的。
◆ 關心學習的績效階段
要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每乙個管理者都要致力於把「要員工學習」變成「員工要學習」。
◆ 把員工變成工作場所的學習者階段
每乙個管理者都要致力於把企業員工變成工作場所的學習者，要致力於挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。
第三講人力資源管理的重要性及運用特點（上）
認識現代企業充分重視人力資源管理的原因
人力資源及其開發的作用
人力資源開發的重要性，主要體現在對人的顯能的發揮以及對人的潛能的發掘與利用兩個方面：
1 解決人盡其才的問題
海爾總裁張瑞敏認為「人人是人才」。的確，每個人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對人力資源進行合理有效的開發、配置和利用，不僅可以使職工現有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發出來，使個體的價值融會成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開發是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。
同時，人力資源開發又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當，優勢互補、形成合力。這對於扭轉目前科技型企業人才短缺、骨幹匱乏的現狀具有重要的作用。
2 為企業創造更多的價值
人力資源是有價值的，其價值分為靜態價值和動態價值。靜態價值是指通過市場交換可以實現的人力資源的價值，動態價值是指人力資源可能發揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環境所造成的預期價值。
21世紀經濟競爭的核心
21世紀經濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。
【案例】
四川某大型企業想招聘8個博士，並請了一位專家進行面試。專家問：為什麼要招聘這麼多博士呢？
該企業領導說：財務、銷售、技術、人力資源都需要兩個。專家說：
我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至於招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作並不需要很高的學歷支撐。
案例分析：其實乙個本科生在學校裡學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。所以乙個人在學校的時候知識可能就已經老化了，如果沒有學習力，在社會是沒有辦法生存的。
世界競爭的焦點轉向
世界競爭的焦點已經轉向了人力資源及其開發和利用。
成功企業有兩個最大的特徵：
1 成功的企業一定有優秀的人才
有優秀的人才不一定會成功，但成功的企業一定有優秀的人才。這是用人機制的問題。
2 優秀的企業一定有先進的人才資源體系
這裡首先要關注的是「非人力資源」這個體系建立的如何。從企業高層開始，各級管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。
如果這個體系沒有建設好，招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。
◆ 第一，要關注企業的各級管理者是否把非人力資源體系建立好；
◆ 第二，科學的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系幾大板塊；
◆ 第三，人力資源管理體系是人力資源的資訊系統。
◆ 第四，人力資源管理體系是職業生涯開發與管理體系。
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