我從2023年6月大學實習就來到這個陌生的城市，從2023年至2023年，我一直呆在私人老闆企業的隊伍，從2023年初我加入了乙個正規化企業公司，參加了3年的現場技術員也告一段落，完整地參與了專案的建設與管理工作，到現在專案已經基本收尾，現在有必要總結下該項目的得與失，從而指導下一期專案的建設工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續保持和發揚。
一、專案成功之處
1、今年這個我參與了2個專案管理，其中乙個專案非常特殊，屬於總承包交鑰匙工程，
剛剛接手時頭腦一片空白，因為原來的工程都是都是相當簡單，我只需要負責好自己現場施工技術，這次完全不同，我須站在2個角度看問題，一是現場的管理制度及文明施工，二是所有的施工手續辦理，對與第一點還好說我畢竟也是現場打拼出來的，專案進度管理相對較好，沒有出現嚴重的進度延誤的情況，特別是格爾木市2023年公共租賃住房建設專案專案，主要是由於了實施了周例會+月例會+專案考核等制度。專案團隊在每月月末召開月例會，主要是總結上個月的工作目標完成情況，並共同制定下個月的工作目標。為了確保月度工作目標的實現，同時將月度工作計畫分解成周工作計畫，並每週日14點召開周例會的形成來跟蹤和監控專案目標的完成情況。
除了月例會和周例會之外，同時對專案團隊進行考核，如果月度工作目標沒有完成就實施考核現場處罰。同時也保證專案安全文明施工，對與那些開回遲到進行下次開會帶水果不低於200元的處罰，精細化的進度管理加上監督和考核機制可以基本保證專案的進度。但是第二點我就頭疼了，好的是範主任給我做指導李總給我說為人處事和平時老總開回的鼓勵，的確剛剛開始跑手續我和人家說話都不知道怎麼說，人家都是大領導，總是怕說錯話讓人家生氣，
2、建立起了一些管理制度在專案實施的過程中，針對日常工作中一些不規範、混亂的地方，制定了相應的管理機制，主要有以下幾個方面：
（1）新業務需求響應機制
新業務需求指的是在專案建設過程中，不包含在專案需求範圍內的，業務部門日常工作過程中提出的一些關於系統的優化需求。專案團隊原來對新業務需求的處理流程混亂，新業務需求往往存在專案團隊的頭腦中，過一段時間之後根本不清楚哪個業務部門提了哪個需求，就算需求實現之後也沒有反饋機制，給業務部門的感知交叉。在本專案實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業務需求響應機制，當接收到新業務需求之後，需要專門記錄下需求的相關資訊，例如需求描述，需求提出人的；
接收到需求之後需要立即與需求提出人確認需求，並反饋需求接收到，告知需求的計畫完成時間；當新業務需求開發上線之後，需要向需求提出人傳送上線反饋單，告知提出人他的需求已經實現了。從需求的接收到最後上線後的反饋等環節
（2）上線機制由於歷史原因，我們專案團隊相關工作的規範性不如
boss那邊，系統上線這一塊也沒有規範起來，以前專案團隊想上線就上線，從而系統的穩定性和安全性存在很大的隱患。為了規範系統上線流程，並向
boss
側接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之
前需要提供需求、設計、測試、上線風險評估報告等文件，並提交上線申請至領導處審批，
審批通過之後才允許開放商進行上線，上線完之後需要提交上線跟蹤分析報告。
（3）溝通機制
建立了月例會、周例會制度，每次例會後以會議紀要的形式發出會議上達成的共識，作為後續衡量和評估相關決定有沒有去貫徹和落實的依據。之前專案團隊也會開例會，但是會議達成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會後沒有真正去做，會議成了一種形式。
（4）系統運營報告制度
專案團隊之前非常不重視系統應用的推廣，往往功能上線之後就算完成了，不會去
關注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統的應用情況。在專案期間，
我們建立了系統運營情況每月報告制度，將系統重要應用的使用情況以月報的方式傳送給領導及相關人員。
二、專案不足之處
1、對專案合同的把控不足，給後續管理工作帶來隱患
由於公司it系統的合同由其它部門負責管理，我們部門主要負責具體系統的建設，
因此在本專案中對專案的合同關注不夠，對專案的合同內容把控不足。
主要體現在以下幾個方面：
（1）合同中的專案的建設內容與當初匯報的建設方案中的內容兩者沒有仔細地核對，有些我方希望納入的建設內容結果在合同中沒有體現，最終導致我方與軟體開放商之間的扯皮，軟體開放商會拿合同來說事，這是很致命的乙個問題，說到底關於專案合同是兩個部門之間的銜接出現了問題。
（2）專案團隊成員沒有仔細核實，雖然在看合同時也發現了這個問題，但是由於對
方是我公司的長期合作夥伴，這些小問題沒有太多的在意，現在看來這種原則性的問題還是不能忽視。
（3）在簽訂專案合同是，我們公司通常要求包含專案的考核規則文件，在做本期項
目時沒有仔細地考慮好如何進行考核，結果把非常通用的乙個考核規則文件放入了合同中但這個通用的考核規則很多地方並不適合本專案，導致在後續實際考核工作中，有些問題由於沒有在考核規則中詳細的描述清楚，導致具體執行起來沒有依據，容易出現扯皮。
2、新業務的開發模式
由於本專案的需求相對比較分散，因此在實施專案時採用的是新業務的開發模式，
即乙個個功能模組依次開發，每個功能模組都要經歷需求分析、設計、開發、上線等階段，
有點類似迭代的開發模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細，導致幾乎每個月都要經歷需求、設計、上線這些工作；二是這種開發模式導致對系統的整體把控能力不足，可能由於原來相關的一些功能模組，本來應該統一考慮需求和設計的，但是由於人為地把他們分割成多個階段來實現，導致出現顧了當前沒有考慮到將來及對原有功能模組的影響；三是這種開發模式使得專案經理不清楚整個專案的工作重點應該放在**；這種開發模式在下一期的專案中需要改進，不能再採用這種方式了。
3、建設方案設計及匯報能力不足
本期專案的建設方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我來寫，主管提供一些指導和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之後，向領導的匯報工作不是很
成功，前後匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓，需要吸取。
4、需求文件和設計文件的規範性
需求文件和設計文件的規範性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個專案，其它專案也存在相同的問題，就當前我所參與過的專案來講，需求和設計能夠做的好的很少。需求文件和設計文件應該體現哪些內容，這些內容如何以比較好的方式來表達，才能清晰地描述清楚需求和系統的設計？
5、應用推廣重視度不夠建設乙個系統的目的是什麼？目的是希望系統能夠為公司帶來價值。那麼如何體現價值？
系統通過為公司的業務發展提供支撐能力，從而實現公司收入的長的方式來體現價值。那麼系統只有真正被業務部門使用起來才能夠發揮出價值。而在本專案的建設過程中，雖然意識到了應用推廣的重要性，但是具體的應用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設系統而建系統，感覺最求的是完成建設任務，至於用不用就不關我事了。
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