京博模式調查報告
廣州京博模式（技術營銷）------以試驗示範、農民推廣**會的推廣方式為主體，結合當地經銷商，網路下沉到基層零售店，拉動農民購買。
一、廣州京博的營業規模
03年6月份廣州京博成立，廣州京博是一家註冊資金400萬的農藥銷售公司，目前人員210人，其中骨幹8人。註冊時，京博農化出資300萬，經營骨幹出資100萬，總經理30萬，其餘7人10萬。京博農化負責生產和到廣州京博倉庫的物流，廣州京博負責到客戶的銷售推廣和物流。
京博農化生產產品後，在成本的基礎上加價10-15%銷售給廣州京博，廣州京博再加價銷售給客戶。
年份銷量人數利潤
2023年（下半年）580萬 8人 100萬
2023年1200萬 12人 200萬
2023年2300萬 25人 400萬
2023年3800萬 80人 600萬
2023年5200萬 125人 1000萬
2023年6500萬 140人 1100萬
2023年（上半年）6300萬 210人 1000萬
二、廣州京博的組織架構
總經理----省區經理----地區業務代表----推廣員
（經營管理層、大區經理）年收入一般分為四塊，工資、福利、獎金、分紅，工資
獎金約10-15萬/年左右，股份收入10萬/年左右，合計20-25萬/年。
三、廣州京博的銷售範圍
銷售區域：廣東、海南、浙江、江西、廣西、上海、雲南七個省市，在北方銷售淡季，南方旺季時京博農化會派自己的推廣員支援廣州京博，在南方期間的費用由廣州京博承擔。每人在南方期間（3個月）的費用約需1萬元。
四、廣州京博經營模式
1、傳統模式：山東京博
加價10%-15%銷售給廣州京博
加價30%銷售給經銷商
經銷商加價20%-50%批發給零售店
零售店銷售到農戶
2、新模式:山東京博—廣州京博—蔬菜或果品基地,快速解決基地問題。
五、廣州京博人員激勵
1、經理收入方面：經理採取股份方式，每個地區作為單獨的考核單位，所有費用和人員管理都是以片區為單位，以增強員工的積極性。
收入構成方式：工資+過程工資+獎金+分紅
2、福利方面：鼓勵員工在所屬市場買房扎根，對業務人員來講，避免短期行為，有長期打算，利於公司的的發展，當然過程中也要淘汰，經過公司管理層討論決定。
具體辦法：到公司滿1年的員工，公司可以借7萬元給他，做首付買，不足部分自己解決，自己供月供。這7萬元是從買房借錢之日起，幹滿第一年等於他還公司6000元，第二年7000元，第三年8000元，第四年10000，第五年11000，第六年時13000元，第七年15000元。
若中途離職或淘汰，福利按買房借錢之後幹滿的年限折！
3、推廣員方面：更多的是鍛鍊，基本工資很低，700元每月，補貼也只有10元每天，更多的是跟著公司的推廣車在不停跑。要求各位市場代表承擔起責任，把每天推廣員的行程安排好，帶頭做工作，不能浮在表面。
這方面說起來簡單，做起來很難，要在實踐中不斷摸索，沒有固定的模式和方法，最主要是適用，每個地方的情況都不同，包括乙個公司的不同片區所面臨的都不同，把下面人員培養好，才有前進的動力。如果在房間裡混差旅費，再好的產品市場都會失去機會，所以人要動起來才會真正發揮作用。推廣員更多的是執行，不需要講道理，把簡單的基礎做好就可以，不能用成熟的市場代表標準去衡量，要不然工作性質就會轉變。
真正需要跑業務的人員不能過多，更多的是基層工作。
六、廣州京博人員管理
1、要求管理經理深入市場第一線，起到帶頭作用，人員層次不宜分的太多，管理層越多，難度越大。基本構成為：省級經理+市場代表+推廣員。每個層面密不可分，同時也是相互依存。
2、費用管理：取消補貼，就缺少了靠省差旅費過日子的可能，拿出這部分費用用在推廣車上，效率高，同時也可以帶動周邊潛在市場；
3、車輛管理：採取相互監督方式，對於路線的合理性做評估，同時對開車人對車輛的管理也是很重要，可以採取量化管理模式，對有可能出現的問題全部量化出來，對每個環節進行評估，避免成了業務人員的代步工具，也避免了車輛的合理使用，需要不斷摸索才行，因為各地的情況不同，要根據實際情況判斷管理。
具體如：在**租房，差旅費多少？具體資料！
關於住宿方面：每個地區成立辦事處，每月進行工作交流，在每個地區分成幾個小片區，採取租房形式。乙個方面利於管理，另外也可以很多費用。
平時公司出差人員都可以入住各個地區住宿點，便於交流。
每個住宿點的管理模式，都是等同於公司管理，入住辦事處相當於回公司。
差旅費：每人出差補貼20元/天，其它無補貼，交通費用公司承擔費用，坐公司推廣車，長途車費實報。
終上：要讓每個人有主人的感覺，如果單純最求上量，不管明年的事情，這樣沉積的問題會越來越多，一旦爆發很難逆轉。不能單純最求數字，更多要看長遠的規劃和計畫。
大區經理在這裡至關重要，如果天天指揮不深入第一線，和市場容易脫離，容易形成理論的東西，實施上會有一些偏差。
七、廣州京博技術服務推廣模式
主要分為三個方面：藥效示範試驗、樣品發放、推廣會三種方式，基本上每個廠家都在做，最重要的是執行和堅持最重要；
1、以省為單位，每省1名技術代表，針對本省的病蟲情況，出組合配方，組織本省業務人員以及經銷商的培訓，本省大型推廣**會的講課。
2、每天到基層幫助經銷商拉訂單，再由經銷商送貨;安排、督促和檢查推廣員工作，協調客情關係；基地客戶的開發與服務；經銷商處基層零售店回款**會的組織與實施。
3、工作狀態：
早4--6點蔬菜批發市場向菜農講解當時當地病蟲草害的防治知識及公司產品
7—10點站店**，一般每人負責3個零售店
16—18點試驗示範時間，在菜農比較集中的地塊插牌搞示範
19點-20點小型農民會
為節省費用，推廣員一般3—5人在乙個鄉鎮租房居住，每人配備一台自行車在三個零售店之間活動。要有心理準備：開始發的樣品比賣的都多，這需要一定耐力；
八、廣州京博產品分析
公司重視大品，強調大品運作模式：首要前提是產品質量要過關，以後的工作才能開展，否則是空談。要精耕細作，面積不能太大，以點帶面，集中作戰，更有利於產品的發展。
由於廠家產品的數量不同，所以在操作上有所不同。當產品過多的時候，業務員本身自己都不知道什麼才是重要的推廣產品。所以在操作前期，公司的決策很重要，首先要明確方向，確定市場的主線在**，沒有乙個整體的思路，很難形成合力，最終分開作戰，很難形成氣勢。
當然市場機會最重要，像今年蟲害很輕的情況下，是沒有辦法改變局面。在特定的時期會成就特定的廠家產生特定的產品。所以在機會沒有來之前，更重要的是打基礎，這些道理基本都是相同，就看理解的程度和深度，一定要找出特色產品和賣點，當然在客戶選擇上要恰如其分。
09年產品及銷量：
甲維鹽系列：3500萬左右（保爾2500萬）含量從1.5%-5%不等，根據不同規格和含量區分市場定位，在不同作物操作不同賣點。
大部分以1.5-1%為主要銷售，低含量和高含量銷售規模有限，主要是市場所決定。
大綜產品：主要是指果樹、水稻等大作物，主要考核銷售量，由於此類產品利潤率有限，所以考核和其它產品上有差異，主要看銷售量，不作為考核指標，只是作為銷售數量的補充。此類產品大概在2500萬左右；
其它類產品：1000萬，這裡產品就比較雜，包括**產品和植物生長調節劑等。不作為主要操作產品，主要彌補產品不足等劣勢方面。
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