隨著服裝企業自身不斷的發展，企業在運營過程中產生的資訊會越來越多，同時企業各個部門在做出決策的過程中對獲取資訊的速度和質量的需求也越來越大。由於傳統的手工作業方式，各個部門形成了資訊孤島，這就使得各部門資訊無法獲得充分的共享，決策出現偏差的可能性就會大大增加。此時，作為企業資訊化的核心，選擇和使用erp系統就成了企業的必需。
但是，erp是乙個大型的，邏輯複雜的，牽涉企業各個部門運作流程的企業資訊化工具，對於這個工具的選型我們必須科學和謹慎，這也是企業erp邁向成功的第一步。那麼如何才能做好企業erp的選型呢，那就需從以下方面著手：
一、成立erp選型小組
既然是複雜的工程，那就必須通過專案的形式進行管理，成立erp選型小組就成了選型的第一步，如何確定這個專案小組的人員構成也很重要，一般的組成模式：高層領導，部門領導，it人員。這樣便於各個組**員各負其責，各司其職。
高層領導把握的是該管理軟體的管理思想和自身企業的匹配程度、該合作夥伴的穩定性;各業務部門領導把握的是該軟體和自身部門需求的適應性;而it人員把握的是該軟體的技術和總體的架構合理性，以及未來發展的可擴充套件性、前瞻性等。然而erp選型很容易出現乙個誤區，那就是認為erp跟計算機有關係，是it人員和it部門的事情，其他部門人員在選型的時候參與的很少，但是it人員一般對公司各個部門的業務都不是很熟悉，就無法確定該erp系統是否能滿足各部門資訊化的需求，所以選型的風險就增大了很多。二、教育先行
由於erp系統的複雜和龐大，又是一種新的資訊化工具，很多人員對它都不熟悉，也不能確切地知道這個工具到底能給我們的工作帶來什麼?erp市場上的產品也是魚龍混雜，我們還必須掌握一定的專業知識來對其進行比較和鑑別，我們需從哪些方面入手來考核這套erp系統的成熟性和與自身工作流程的匹配程度，這些都是教育必須解決的問題，只有通過培訓，使相關人員對這種資訊化的工具有乙個全面，具體的認知，然後才可以根據這些具體標準或者要求有針對性的考查系統。但是，現在erp選型能做到這一點的企業少之又少，即使各個部門參與，也不知道從哪方面著手，參與的程度和效果都會大打折扣。
這樣造成的直接後果是選型時沒問題，選型後培訓和使用的過程中，就會出現很多意想不到的問題，此時的成本就會增大很多。三、管理需求分析
服裝企業管理需求分析，這項工作是erp選型的重中之重了，因為我們選擇和使用erp系統的目的就是為了滿足企業各部門對決策分析資訊的需求。並且管理需求分析要從巨集觀和微觀兩個方面來考查。
在巨集觀方面，企業該不該上erp?現在的系統已經無法滿足企業對資訊的需求，必須來借助erp的系統的高度統一，整合和共享的資訊來完成決策，這是企業使用erp的必要條件;有沒有條件上erp?公司現在的管理和運作流程是正常的，流暢的，有相應的人力，裝置等資源來支撐erp系統運作就變得很重要了;什麼時候上erp系統?
一般情況下，工廠生產一般都有忙季和淡季之分，在淡季的時候一般人員的時間都比較空餘，利用這種時間來上erp為企業的最佳時機.
在微觀方面，各個部門的具體需求就變得非常有針對性了： 如何滿足多變的市場需求? 如何準確及時地作出客戶承諾?
如何處理緊急的客戶訂單? 如何保持均衡的生產計畫和活動? 如何避免物料短缺?
如何避免庫存積壓?
如何準確及時地了解生產情況? 如何確定生產是否依據計畫在執行? 如何管理**商? 如何提高產品質量? 如何降低產品成本? 如何及時地作好財務分析?
如何真正地發揮財務管理的計畫、控制和分析的作用? 如何使企業能夠以統一的觀點和共同的語言來處理問題?
只有各個部門將自己的具體需求分析並羅列出來，然後要求系統針對性的給出答案，以此來考核該erp系統跟工廠運作的實際匹配度，越匹配的系統越適合本工廠的資訊化的需要，匹配差異太大的系統則直接可以排除了，這樣的選型就更具有實用性，其風險也是最小的。四、erp廠商調研及功能演示
雖然企業管理需求分析已經能初步了解到該erp系統與企業的基本匹配程度。當局者迷，旁觀者清，有些問題做為企業自身是很難發現的，而erp廠商更熟悉erp系統，有經驗的erp廠商也會有豐富的行業經驗，通過erp廠商的調研，負責任的**商會提交一分調研報告，報告中列明調研過程中發現的企業的一些問題和需求。並幫助企業進行分析，利用軟體可以幫助企業如何進行改善，調研報告其實也是考察供貨商功力的手段，有經驗的供貨商在調研報告中可以一眼識別。
調研完畢，經過交流碰撞，供貨商再開始針對企業調研問題、針對性的erp解決方案進行講解，而不僅僅是產品的功能演示。當然，在這個過程中，針對各個部門具體需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些細節方面的處理也可以看出這個軟體的功力。五、注意erp系統的擴充套件性
erp的選型，企業也要兼顧對於未來資訊化的擴充套件性的考慮。企業資訊化不只是erp，erp系統只是企業資訊化的核心，企業資訊化還會涉及企業的辦公自動化、工作流、甚至電子商務、**鏈、crm，機械電子行業還會涉及pdm等。而這些，其實都是乙個相對獨立的範疇，但並不是絕對的獨立。
只要是企業用到的資訊化工具，必然互相之間需要有資料交換和流程銜接，否則也變成了資訊孤島。因此，考慮企業的資訊化，選擇合作夥伴就變得至關重要!這個合作夥伴是否擁有針對不同領域的多個產品線，不同的產品線之間是否可以無縫的整合，是否已經做好了資料交換的準備，這些都是企業選擇合作夥伴需要考慮的重要因素。
如果能用一家的，就用一家的，盡量避免不同廠商的產品做資料整合，是否能整合成功和應用方便是一方面，如果介面以後出現問題，分清是哪個供貨商的責任將是一大難題!屆時如果真的區分不清，企業有可能陷入被資訊化工具提供商互相推諉，扯皮的境地。六、參觀erp廠商的在同行業的成功案例
由於相同或相似行業在產品和流程方面都有很多相同之處，同行業企業的應用狀況可以做為乙個借鑑和參考，看一看供貨商在這個行業當中的應用經驗，一家成功不算成功，因為他有著太多的偶然性;大家成功才是真的成功，因為那是有規律的必然性!挑選合適的企業去看看吧!當然，考察案例客戶的應用也是有方法的，不能只是簡單的座談一下，聊聊天就好了。
很多企業在參觀案例客戶時不知道該問些什麼，有時會被好心維護供貨商的客戶所蒙蔽。一定要有所準備，可以提一些自身企業比較難處理的問題進行請教，且有必要考察一下該客戶應用模組的範圍和程度，應用效果等等;還有供貨商的服務;實施當中面臨的問題是企業取經的好機會，可以借鑑該企業的前車之鑑，避免實施風險，讓專案順利成功。七、注重erp廠商的服務能力
erp選型還必須注意erp廠商的後續服務能力，我們以上講的只是就erp產品本身而言的，再好的軟體產品，如果沒有經驗豐富的顧問幫助您匯入，那也只是一張光碟!通常erp的服務包括實施和售後服務兩部分，這兩部分同樣都非常重要。複雜的實施過程不僅需要顧問豐富的實施經驗做指導，還需要有非常好的專案控制方法。
因此，顧問的資歷和經驗很重要。設想如果顧問是剛剛畢業的大學生，工作經歷尚淺，又怎麼能給企業提供管理上的建議呢?又怎麼能協調企業複雜的關係，控制住專案實施的進度呢?
當然，erp實施不是個人英雄主義，顧問個人的優秀並不能讓企業erp永續成功。這就需要供貨商有一套嚴謹的服務機制，避免企業對於個人的過度依賴，而最終依靠的，是這個erp供貨商的團隊力量。八、**因素的考量
對於erp這樣乙個複雜的企業資訊化產品，一般來說，其成本是比較高的。任何企業都會有自己的預算範圍，但是我們在選擇erp產品的時候不能過度的追求**低廉，否則可能會以喪失服務質量、甚至失敗為代價。因為erp實施的很多**成本您是看不到的，比如erp軟體供貨商的研發投入，為了保證永續的售後服務的投入;產品不成熟導致二次開發過多拖延實施週期、實施週期拖長給企業帶來的負擔和失敗的風險，企業人員的信心和興奮度的降低、erp失敗產生的恐erp心理、供貨商經驗不足導致實施的不夠深入、解決的管理問題不足、專案控制力度的薄弱等等，如果企業有一定的另外支出，最好能請到專業人士幫助培訓和參與選型的工作，這樣，教育的效果和選型的專業性會更加明顯。
常言道「一分價錢一分貨」，講的就是這個道理。
如果服裝企業在erp選型過程中能嚴格依據上述方法執行，那麼選擇一家公司實力強大的、產
品成熟的、產品線完整的、服務完善的、同行業案例客戶眾多的、**合理的erp廠商也並是一件很困難的事情。這也是成功邁向企業資訊化的第一步。
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