**：中國糖果工業網|作者：孟躍|時間：2011-01-04 |瀏覽：249次【字型：大中小】
包乾到戶是中國農業集體經濟的偉大創舉。今天，這種生產責任制同樣可以成為市場經濟中的一種經營創舉，成為經銷商零成本、高效率的創新贏利模式。這也是經銷商應對微利時代的創新贏利之道。
在研究經銷商如何實施「包乾到戶」的經營模式之前，筆者曾經為一些生產型公司匯入過這一經營管理模式，並快速起到了良好的效果。其實，在中國改革開放的30多年裡，國內公司的經營模式或多或少都有「包乾到戶」的影子，尤其在民營公司裡面表現得較為突出。比如公司授權經營的辦事處、分公司等組織管理形式，設定銷售任務考核及提成指標等，在某種程度上都能看出「包乾到戶」的痕跡。
什麼是「包乾到戶」？
2023年，浙江永嘉縣最早出現了包產到戶。2023年春，為了抗禦旱災，安徽不少生產隊也實行了包產到戶，至2023年全省約有10%的生產隊實行了這種生產責任制。後來，包產到戶作為家庭承包經營的一種形式，在全國農村迅速地採用和推廣。
隨著分配方法的改進，包產到戶發展成為包乾到戶。
包乾到戶也叫大包乾，一般以農戶為單位，在集體經濟統一組織和經營下，根據統一計畫，承包一季或全年甚至更長時間的生產任務。即根據雙方簽訂的有關權利、責任和利益的承包合同，由農戶自行安排各項生產活動，產品除向國家繳納農業稅、向集體繳納積累和其他提留外，完全歸承包者所有。
按照「保證國家的、留足集體的、剩下都是自己的」原則進行分配，這種辦法不僅簡便易行，而且能給予承包戶更多的經營自主權，能使承包戶的物質利益與其經營成果相聯絡，所以深受農民的歡迎。
經銷商包乾到戶的商業價值
經銷商的經營管理，面對更多的是「像農民一樣樸實的員工」，如何提高他們的工作效率，降低業務費用，擴大贏利空間，「合理分配利潤」是最重要的問題。
傳統農業經濟的包乾到戶是「以農戶為單位」，而經銷商的包乾到戶則是「以員工為單位」，在商貿公司統一組織和經營下，根據公司統一計畫，承包季度或全年的銷售任務。即根據雙方簽訂的有關權利、責任和利益的銷售承包合同，由員工自行安排各項銷售活動，除了向公司繳納約定的業務款項和其他提留外，剩
餘利潤歸承包者所有。
農業集體經濟下的「包乾到戶」是按照「保證國家的、留足集體的、剩下都是自己的」原則進行分配的，經銷商則可以按照「保證廠家的、留足商家的、剩下都是自己的」原則進行分配。
對於「遠景規劃不足、公司文化缺失、員工素質偏低」的經銷公司來說，「包乾到戶」的分配原則，更能最大限度地調動員工的積極性，降低公司的運營成本，保證廠家、商家和員工三個層級的利潤合理分配。
經銷商在綜合測算供貨成本、國家稅收、商家利潤的基礎上，以合適的銷售價將產品按照季度或年度的銷售任務，承包給員工來銷售。承包者自主經營，多勞多得，並承擔業務成本。這種形式對員工來說，利益最直接、責任最具體、方法最簡便，可以最大化地提高銷售效率，降低經銷商運營成本。
一、包乾到戶，成本歸零，效率倍增
「你的箭根本就到達不了目的地，」師傅觀察了一陣之後說道，「因為它們缺乏精神動力。」
——奧根·赫立格爾
《射藝中的禪》(zen in the art of archery)
包乾到戶，不但體現了經濟效益，而且彰顯了更為充足的精神動力。經銷商通過改變經營管理模式，可以充分調動承包者的積極性，進而改進銷售技能，提高勞動效率，降低生產成本，提高管理水平，同時還避免了銷售上的瞎指揮和分配上的平均主義。
1．幸福的金鼎商貿公司
「公司只是我豐富生活的手段，不是我的全部，我不會讓它來消耗我的生活和熱情。」語重心長的汪金鼎一臉富態，「商貿公司本身就像乙個創業型公司，我更願意將業務分包給我的員工。在金鼎，人人都是創業者，多勞多得，不勞不得。
所以他們的業務表現都很積極，成本意識也很強。」
2023年，金鼎商貿在汪金鼎的帶領下，開始經銷酒水和土特產。雖然沒有多少經銷經驗，但是依靠汪金鼎不錯的資金實力和社會資源，還是為金鼎商貿的發展開了乙個不錯的頭。一年後，金鼎商貿便實現了盈虧平衡，並先後拿下了安徽口子窖、紹興會稽山和長城乾紅等幾個不錯的酒水品牌的區域**權。
然而，那
時的汪金鼎在躊躇滿志的背後卻有一種說不出的憔悴。
「這樣做商貿，簡直比騾子還累。大事小事一把抓，看報表、查賬目、核數字、審單據、批文簽字、教育培訓、檢查市場、制定方案、『救火』、討債、宣傳、公關，還要陪吃陪喝陪玩，簡直就是拼老命。」汪金鼎一臉倦容，煩瑣的工作正在消耗著這位創業者的青春與激情。
「我們必須改變現狀，改變經營管理模式，否則就成諸葛亮了，壯志未酬身先死。」
2023年3月，金鼎商貿按照我們的建議，重新設計公司的經營管理模式，果斷地採用「包乾到戶」，制定嚴謹、清晰的銷售承包合同，快速地在公司內部推廣執行。截至2023年3月的年度總結月，金鼎商貿的業績不但實現翻倍增長，奇蹟般地突破了3000萬，而且幾乎完成了向零成本經營的過渡，那些率先簽訂承包合同的員工也獲得了翻倍的經濟收益。
「什麼叫做零成本、高效率的經營管理模式，我看包乾到戶就是。今天我們喝喝茶玩玩牌，明天爬爬山打打球，後天到香港旅旅遊，也不會影響銷售。就是今天公司關門休息，那我今天的成本也在『休息』，因為公司的送貨車都是員工承包經營或自己掏錢買的，而且我還不用發給他們工資。
」說到這，汪金鼎悠閒地端起一杯鐵觀音，閉目聞香，氣定神閒，彷彿整個世界都在他的運籌帷幄之中。
包乾到戶，充分釋放了經銷商和員工的精神動力。所以，他們的「箭」便有了精神動力，也充滿了「百步穿楊」的準頭與勁道。
2．實施「包乾到戶」的操作要點
包乾到戶的做法，一般由經銷商公司內部成員，以部門或個人為單位，根據產品的需要，按銷售區域劃分承包銷量，承包期一般為一年。同時與公司簽訂銷量包乾合同，承包者按照公司規定可自行安排各項銷售活動，但不得轉包他人。按合同完成各項包乾上交任務之後，剩餘的全部利潤歸承包者所有。
經銷商可以按照「保證廠家的、留足商家的、剩下都是自己的」原則進行分配，也可以根據這個原則進行任務設計，分解廠家的銷售任務，設定合理的公司利潤，以及員工承包後的利潤比例。這種辦法不僅簡便易行，而且能給予承包者更多的經營自主權，能使承包者的物質利益與其經營成果相聯絡，所以深受員工的歡迎。
可以參照金鼎商貿的「包乾到戶」經營管理模式，把握幾個操作要點:（1）無底薪承包制。凡是和公司簽訂承包合同的員工，將不再發放底薪。
在承包的初級階段，一般為三個月，可以考慮給承包者發放基本生活費，以解除
後顧之憂。公司根據承包合同，承包利潤可以採取季度、半年或年度結算方式，在承包者的經營利潤中扣除全部或部分預先支付基本生活費。
（2）承包模式。金鼎商貿公司採取三種承包模式，一是分產品承包模式，二是分區域承包模式，三是「產品+區域」承包模式。承包者可以是員工個人，也可以是銷售部門、辦事處或分公司。
承包合同中嚴令禁止承包者轉讓承包權。資質優秀的承包者可以不繳納保證金，公司給予一定比例的啟動貨款作為創業激勵。
（3）利潤測算體系。金鼎商貿公司秉承「保證廠家的、留足商家的、剩下都是自己的」原則，首先根據生產企業的任務要求來設定銷量包乾的比例；其次根據銷售區域來劃分銷售任務；然後根據以上兩個標準，測算承包者的經營成本；最後根據產品的**體系，參照經營成本，精準設定承包者的利潤空間。（4）成本剝離辦法。
包乾到戶最大的特點是所有權與經營權適當分離。擁有相對自主經營權的承包者可以在選擇擴大銷售的同時，降低業務成本，綜合提高承包利潤。公司在給足承包者利潤空間的前提下，不再承擔相應的業務成本。
金鼎商貿所能剝離的業務成本有承包者的基本工資、差旅費、**補助、物流成本、辦公成本等，並將這些成本轉嫁給承包者，由承包者實施成本控制。對於承包者而言，降低經營成本，就意味著提高承包利潤。
當然，公司也不能變成「甩手掌櫃」。金鼎商貿公司必須為承包者提供品牌宣傳、公關活動、市場服務等市場工作，包括實施產品打假、遏制低價拋售、打擊竄貨等工作。
二、包乾到戶，人人都是小老闆
在這個世界上，過剩的是機遇，缺乏的是熱情和行動。激發員工熱情比教他們如何填**更重要，利益是熱情的興奮劑，也是戰無不勝的法寶。
汪建國是金鼎商貿的第一任銷售經理，也是第乙個簽訂承包合同的員工。「自從金鼎商貿公司實施包乾到戶後，讓我感覺自己就是乙個創業的小老闆，渾身充滿熱情。我知道為這樣的公司打工，也是在為自己打工。
為了提高銷售業績，簽訂承包合同的第二個月，我就借錢買了輛送貨車。」獲得三個縣城的銷量承包合同後，汪建國興奮得幾天都睡不著覺，他說，「發不發工資無所謂，這年頭靠工資是發不了財的，10%的利潤空間才是我的熱情，幹得好我一年就能掙20萬。」稍稍停頓一下，他笑了笑，挺了挺啤酒肚，一本正經地說，「當老闆的感覺，真
不錯！」
金鼎商貿實施的「包乾到戶」模式，也是在公司內部造就創業小老闆的過程。員工公升級成為「小老闆」，其開發市場的良性心理和行為，為金鼎公司帶來了許多意想不到的收穫。對於汪金鼎本人來說，舒服的生活和甜蜜的熱情才剛剛開始。
包乾到戶，其最大的特點是所有權與經營權適當分離，產品及部分大型運輸工具仍屬公司所有，由員工承包經營。
這種形式對員工來說，利益最直接、責任最具體、方法最簡便，符合現階段經銷商的發展水平和員工的意願。通過我們的研究和嘗試，包乾到戶應該成為當前中國經銷商贏利模式中，最為創新的一種商業模式。
三、銷量承包，拒絕「甩手掌櫃」
多數經銷商公司與老闆是一體的，兩者無法分割。如果老闆是「甩手掌櫃」，那麼公司就會是「一盤散沙」。
經銷商包乾到戶的目的是解放生產力、降低成本、提高效率、增加贏利，而不是解放老闆。雖然很多經銷商都扮演著多重角色：老闆、司機、搬運工、業務員、採購員等，事無鉅細的管理方式不但做不好事情，相反還給了下屬推卸責任的藉口，讓一些優秀的職業經理人感覺很難發揮，沒有施展的空間。
但是，實施「包乾到戶」的經營管理模式，需要經銷商重新定位，讓自己成為乙個真正的管理者和服務者。包乾到戶，最忌諱的就是為了省心省事，搖身一變成了「甩手掌櫃」，結果導致公司「一鬆就散」。
「包乾到戶」模式，需要經銷商學會授權、勇於授權、善於授權，經銷商的公司也會不斷地發展壯大。經銷商要想解放自己，發揮團隊的力量，就必須要學會授權。首先是要學會授權，要知道授權才是讓自己不受累的根本；其次是要勇於授權，授權就是授責，授權更多的是給職業經理人壓擔子，激發他們的活力、動力、創造力；如果害怕授權失控，就要知人善任，善於授權。
對於自己拿得準的職業經理人，大膽授權，側重結果而不要過多地去問過程。如果害怕看花眼，那就授權受控，建立監督機制。通過合理監控，規避公司的運營風險，讓一切都在可控範圍之內。
1．建立監督機制
在競爭日益激烈的今天，業務職能多元化、業務過程細化等因素，使得僅僅考核結果的管理方法逐漸顯現出侷限性，過程管理和全程管理的理念就越發顯得重要了。
員工不會關心你所關心的，而會關心你所考核的。管理者想要得到什麼，就考核什麼。這句話看起來並沒有什麼不妥的地方，但是假若沒有良好的過程又何來好的結果呢？
經銷商在匯入「包乾到戶」模式時，必須建立良好的監督機制。可以考慮成立獨立的市場稽查部，對承包產品和區域，實施全過程監控，階段性考核。合理的監督不但可以保證承包者的工作效率，而且能及時發現和解決市場問題，更重要的是可以預防承包者(員工個人或部門)「單飛」。
2．銷售技巧和支援
經銷商匯入「包乾到戶」模式，必須提供銷售執行力培訓，提高承包者的銷售技巧。要讓銷售人員都知道如何運用所擁有的產品、區域和時間，實現收入最大化。
培養承包者的銷售能力是乙個系統過程。任何乙個公司都必須認清「怎樣銷售才是有效的銷售。」公司有必要找出銷售所必需的關鍵行為和技能，決定當前銷售力最大的技能缺口。
公司應該提供各種關鍵銷售技能的培訓，然後評價它們的相對重要性和目前的績效，制定培訓計畫為承包者填補高階的技能缺口。同時，經銷商要為承包者做好銷售服務工作，包括品牌宣傳、公關推廣、招商支援等，並做好產品打假、打擊亂價竄貨等市場服務工作。
3．基於業績的獎勵和測量
經銷商採用「包乾到戶」的贏利模式，還需要建立一套績效考核和激勵機制，合理、公平、透明地給予測量和獎勵。公司要持續保持銷售力的激情和成效，必須提高承包人員的基本銷售能力(分析能力、學術/專業性質的背景、實戰經驗等)，提供充分的資訊(產品、客戶、渠道、競爭對手等)，以及對基本銷售策略的充分解讀(如何發現和量化需求，如何執行**政策等)。
同時，必須建立銷售人員的激勵體系，儘管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的願望，卻不能影響技能。
4．規範化、流程化管理
經銷商規範化管理是公司發展的必經之路。在經銷商從創業期到成長期的過
程中，規範化的管理為公司今後的不斷壯大提供了良好的環境，奠定了堅實的基礎。經銷商的「包乾到戶」制度除了保證提供優質的產品外，還需要從提高自身管理上下手，不斷規範公司管理，使其與市場接軌，滿足市場需求，提高市場競爭力。
公司管理最怕的就是混亂，一亂就顯得毫無頭緒。「包乾到戶」作為經銷商的創新贏利模式，更需要清晰的工作流程，以減少事物在中間環節的「旅行」時間，有效地提高工作效率，及時處理銷量包乾過程**現的問題，減少工作失誤。
(作者為方德智業(中國)營銷諮詢公司創始人兼董事長，「中國贏銷商論壇」創始人兼首席顧問，優秀的企業贏利設計專家、中小企業營銷管理諮詢專家、高階策劃師和培訓師，兼任多家企業、經銷商和**營銷管理顧問)
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