美特斯邦威--戰略六要素願、時、位、量、因、序創新分析【探索戰略管理的靈魂發現未來商業新
力量】今天我們總結，企業的成功，更是戰略的成功，更是商業模式的成功。其實，如果我們仔細分析成功與失敗者的差別，不難發現這只有一線之隔，這就是戰略的有效性。首先，分析一下失敗者總
體的幾類戰略特徵：1、缺乏願景規劃：沒有乙個激動人心的願景。
這類企業的行為令人看不懂，企業發展完全由領導人的個人直覺，甚至是一時興起來決策。有時，願景規劃初稿中的大部分內容來自於乙個人。但它常常有些模稜兩可，至少一開始時是這樣。
領導聯盟在一起為此工作了三五個月甚至一年以後，通過他們敏銳地分析思維，以及一部分夢想，就會產生一些更好的結果。最後，乙個實現這一願景規劃的戰略也就形成了。2、不符合時間變化的戰略。
在不恰當的時機採取了不合時宜的戰略。如秦池、愛多均是這類行為的表現者，在他們發展的初期，企業的競爭體現在消費認知的競爭，因此大量的廣告就是有效的行為；然而認知建立、競爭激烈，此時將是品質、服務、美譽度的全面競爭，因此仍然一味的依賴廣告就變成自尋死路，失敗就無可避免。3、缺乏清晰的戰略定位。
總體而言，行業領導品牌的佔位，會隨著競爭地位逐步在發生變化，其競爭力地位因先發優勢而明顯，因管理、協調、文化之位的缺失而逐步喪失，如若不能明確定位，有效卡位，堅持本位必然喪失領導地位。4、缺乏支援戰略持續性的匹配量。大多數企業目前關注的量主要為現實量、短期量、單一量，多為快速變數；而企業發展的未來量、長期量、綜合量等長期恒量被忽視。
故企業目前的經營趨向於買賣型的短期生意，而非企業的長期持續經營。量選擇的失衡會讓企業喪失先發優勢。5、缺乏戰略發展的因果聯絡。
企業發展有些內在的因果，昨天的因是今天的果，今天的因是明天的果，企業的多項變革無疾而終，很重要的因素源於未能尋因解決，觸及根本，企業的戰略模糊，物本而非人本，隨機而非規範，應對而非計畫等等原因，未能從本質上的解決，必將障礙企業發展。6、尚未建立支援戰略實施的有序機制。未建成圍繞戰略目標進行有序管理的機制，故而內耗削弱了企業的能量和競爭力。
從另乙個角度來看，成功的法則之一是學習成功者，我們有必要研究成功企業走過的路，吸取成功的精髓。近十多年來，美特斯·邦威作為中國服裝產業中的翹楚，受到了很多關注，依然為人津津樂道。之所以受到關注，因為他與眾不同，因為他成績斐然。
美邦的成功，有人認為是因為周成建的機會把握能力強；有人歸結為休閒服飾細分市場的新開創；有人則歸功為虛擬經營模式的運用……是的，這些都是促使美邦成功的因素，而且我們回過頭去研究發現：美邦的成功，這些因素缺一不可。那麼我們要問，美邦的成功是偶然的嗎？
這種成功具有可複製性嗎？這些成功因素的背後又蘊含著什麼呢？不同行業不同企業的成功是不是具有一種類似於「天時地利人和」式的共同要素呢？
如果能尋找到它們，無疑具有很大的商業價值！土木方圓在多年的諮詢實踐中持續關注商業變革的趨勢，深入研究商業模式的關鍵成功因子，並經過歸納總結，開發了「願、時、位、量、因、序」的商業模式結構分析模型，所有商業模式能量的暴發和約束都隱含在這種結構中，它可以本質的勾畫出一種商業模式核心競爭力的缺乏和擁有。通過這六個要素的分析，我們可以發現美邦成功商業模式的精髓所在！
商業模式結構分析模型【願】--圓其願乙個企業能做多大，能走多遠，首先取決於企業的願景有多大。企業的基業常青，首先是一種姿態，其次才是可能是結構。沒有確立「願」，企業就猶如大海迷失方向的航船，不知道駛向何方，達到勝利的彼岸更成為空想！
當然，企業「願」的確定並非一蹴而就的，也並非一成不變的，而是根據企業的基礎和成長階段不同進行不斷公升級的。試想一下，對於乙個初創的企業而言，生存是它的第一要務，但不影響它可以憧憬成為全國行業內最受尊敬的企業。同樣，經過一段時期後，這個企業就要為成為全球範圍內最受尊敬的企業這個使命奮鬥了。
現在美邦官網上宣稱它的企業願景是年輕活力的領導品牌、流行時尚的產品、大眾化的**。這種「願」更多的是一種內部美邦人的姿態，一種企業行為的目標，一種對消費者的承諾。其中，品牌無疑是美邦最重要的願景要素，對於美邦來說意義非凡，無論在它的過去，還是它的未來。
美邦能率先走上品牌化之路，既是當時企業外部環境的客觀所迫，又是掌舵人周成建主動求變的選擇。在從小裁縫到批發個體戶的打拼過程中，周成建意識到服裝在技術上沒有什麼核心競爭力，核心競爭力就是品牌，他比同行更顯看到服裝的
品牌化趨勢，並堅定不移地實施，儘管只有落後的管理和有限的資本，因為他所想要的是成就乙個品牌服裝王國。正是如此，品牌對於美邦的產業來說，幾乎意味著全部。因為這是乙個沒有自己的工廠，沒有自己銷售隊伍的服裝企業，從2023年開始，周成建借助虛擬經營，在定牌工廠與特許連鎖店之間，靠著「借雞生蛋、借網捕魚」，在競爭激烈服裝行業，開闢出一條新路。
長跑是枯燥的，但對於美邦來說，這是比耐力的時刻。美邦在內部宣傳中以「百年品牌」定位，顯然，對美邦而言，這條品牌之路，到現在，至多只跑了十分之一；這種品牌的願景，將驅使它攀越乙個又乙個的成功山峰。【時】--當其時一件正確的事情也需要在正確的時間做，方有成效。
同樣還有，「識時務者為俊傑」。優秀的企業懂得時勢的判斷、時機的運用以及自身發展節奏的把握，而這又取決於法人的遠見和魄力。美邦在服裝行業摸索了幾年後就已經準確判斷到，中國的服裝產業將由產品時代進入品牌時代，品牌競爭逐漸取代**競爭。
一次偶然的失誤，讓美邦發現休閒服飾這個巨大的服裝細分市場。同時，當時的服裝企業產能過剩，缺乏市場，可以說市場的殘酷洗牌和行業的高速發展態勢並存，美邦抓住了這個服裝產業變革的時機。很多企業和美邦一樣，都能抓住行業變革帶來的機會。
但其中很大部分企業僅此而已，盛極而衰，猶如流星般隕落。其實對於30年來的中國市場，這樣的機會比比皆是，正因為機會太多，使得很多企業自然而然成了機會主義者了。而當美邦發現時尚潮流的興起和消費需求的變化給休閒服飾帶來的巨大規模和快速增長的時候，它開始專注，決定先在休閒服飾產業裡做深做透。
美邦強調快速節奏在發展中的重要作用，在戰略規劃上始終領先市場一步、領先競爭對手一步，在戰略貫徹上強調並具備雷厲風行的執行力。這些都是為了美邦在時間要素上獲得市場競爭力。同樣，很多企業慘痛的教訓告訴我們，單純一味追求快未必是一件好事，例如旭日公升、順馳等。
美邦深諳此道，注意張馳有度，尤其在企業發展的一些轉型期間，強調苦練內功、夯實基礎的重要性，為此不惜犧牲短時間的快速發展。從2023年至2023年，美邦的專賣店從幾十家驟公升到1100多家的時候，當美邦內部人為這種高速增長引以為豪的時候，周成建告訴他的手下「緩一緩」，因為他意識到在高速增長中企業的風險開始顯現。美邦對這些市場時機的把握和發展節奏的拿捏，彰顯它在成長中的洞察力，這也是美邦取得今天成績的重要基礎。
【位】--得其位乙個企業同時處在諸如管理環境、競爭環境、協調環境、文化環境的很多環境之中，在每乙個環境中都有自己的位置。對於乙個良性的企業而言，這些位置是相互協調、相互支撐的。例如，某個企業總體而言已取得行業領導品牌的佔位，但其競爭地位逐步在發生變化，其競爭力地位因產品先發優勢而明顯，因管理、協調、文化之位的缺失而逐步喪失，如若不能明確定位，有效卡位，堅持本位必然喪失領導地位。
對美邦「位」這個要素的分析，可從以下各方面進行：佔位：美邦創業初期進入的是西服行業，競爭激烈，生存維艱。
然而正是一次偶然的產品生產失誤，使得美邦發現服裝產業中乙個新的細分市場，調頭進入休閒服飾這個還算藍海的領域，並集中企業所有資源專注於此，牢牢地佔位，搶得市場先機。隨著個性化消費的到來，品牌形象所傳遞的品牌個性，已成為消費者選擇休閒服的核心因素。從微觀來看，美邦通過時尚的產品系列、強力的品牌代言、鮮明的品牌個性占領年輕消費者的心智。
定位：對於新品類的開創者而言，如何明確的定位並引領新品類發展是首要戰略問題。美邦敏銳地發覺時尚潮流悄然興起，消費者尤其是年輕消費者，開始利用自己的穿著去表達自己的與眾不同，需要通過品牌去標榜自己的個性。
於是，將18-25歲的年輕消費群體確定為公司休閒服飾產品的目標消費群，並標榜自己「不走尋常路」的品牌個性，通過「我，你的時尚顧問」的品牌標語與消費者進行溝通。同時，輔之以流行時尚的產品，大眾化的**俘虜消費者，從而實現明確的定位。錯位：
當時美邦的資源條件決定了它要想快速做大休閒服飾產業，必須實現跨越式發展。於是，美邦摒棄原有傳統的服裝產業鏈模式，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去，後來才發現這是一種虛擬經營的商業模式。這種模式在國外其他很多行業都得到成熟的運用，只不過是美邦將此模式創新性運用在服裝行業而已。
美邦通過該模式，把精力放在產業內利潤較高的環節，增強對產業鏈的控制力，從而在產業鏈形成與競爭對手的錯位，獲取獨特的競爭優勢。
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