2023年03月08日**：《世界經理人》雜誌richard h. axelrod
要利用好員工的參與性以獲取更好的組織表現，你需要掌控在企業文化轉變和溝通方面的挑戰。
我們習以為常的情況是，公司期望員工們能夠來上班，幹活，然後嗯，然後第二天又重複這個過程，第三天也是，長此以往。作為回報，工人們拿到乙份薪水，做得好的還有獎勵。除了固守這種社會契約，雙方都不對彼此抱有強烈的期望。
如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領導者們工作雷達螢幕上的乙個小小光點，現在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯，而企業也日益發現乙個事實，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。
在激烈的競爭氛圍中，企業欲提高生產效率、改善客服質量以及留住更多人才，就要知道增強員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。
當經理人日復一日耗費越來越多的時間和其他管理者開會，他們和下屬之間的互動也產生了裂隙，而且日益變大。與此同時，員工渴望領導者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實際工作中消失了的領導者。
管理層與員工互動
什麼都比不上管理者和員工之間的直接互動。送幾個管理人員去進行員工參與度培訓，就奢望能夠在一夕之間締造乙個具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓僅僅是乙個開始，結束培訓後，緊接著應該給他們時間和機會去聚在一起，相互分享所學，以便與時俱進。
當然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢和基準，並以此與其他公司進行比較。儘管如此，要當心不要把這種
考察引向那種「溫度計解決方案」——只有資料，卻未理解背後的原因。
例如，一家企業最近仔細鑽研了他們最新的員工參與度調查結果，員工的認同度降低的事實讓高管們陷入憂慮。於是，公司做出回應：實施一項員工認同計畫，統一著裝標識，對高效能予以金錢獎勵。
一年之後，管理層焦急地等待新調查結果的出爐，令人沮喪的是，沒有任何改善—員工的認同度一如既往的低迷。
實際上該公司就是創造了乙個典型的溫度計解決方案：查出問題，提出解決方案並予以執行，其間卻沒有和參與調查者進行溝通。
其實只要組織與員工進行簡單對話，公司的領導者們就會明白，員工最想要的無非是希望領導層能夠認可他們的艱苦勞動，理解他們的日常所作所為。說白了，他們只是想要領導者對他們的辛勞聊表謝意，想要領導者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問題。
一家大型廣告公司的領導者採取的方法與此形成鮮明對比。他們明白，員工參與度低的問題不僅僅表現在調查中，也反映在高離職率上。於是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調查結果，詢問他們為何會做出如此反應。
領導者通過這些討論了解到，儘管工作挺刺激，但是長時間的工作、頻繁的出差、開不完的會，還有一周7天、每天24小時無休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。於是管理層和員工一起進行了一系列的改變，包括推出無會議日、無電郵週末以及無出差周，結果不僅提高了員工的忠誠度，客戶也增多了。
參與執行員工自己的目標
太多公司都沒弄清楚參與度對於公司的重要經營專案所具備的影響。忙碌的領導者們不但沒有認識到參與度在整個組織中可能發揮的有利作用，還將參與度視作另一項待考核的任務，而試圖平衡多種競爭需求，這樣它就變成了乙個負擔。我們和一家保健組織合作時了解到一些一手資訊。
他們的中層管理者們沒能在員工的參與性和諸如成本、質量以及病人護理等業
務環節之間建立積極的聯絡，結果員工的參與性也終結在了不斷變化的「墓地」中。
另一方面，保險巨頭好事達（allstate）在重新規劃旗下的customer enterpriseservices（ces）時，將員工的參與度置於核心地位。ces有6000名員工、18個地方分支機構，為好事達公司的呼叫中心和後台運營部門提供it支援，每年處理5億單顧客業務。在重建之前，ces的內部和外部顧客對所接受的服務都不滿意，同時ces還承受著削減成本的巨大壓力。
為了挽救這種困局，所有層級的員工都聚集一起，在幾個月裡召開了一系列的會議，研討如何改善組織執行。
今天，ces團體已經擺脫了預算難題，如計畫所定有數百萬美元入賬，在7個月裡顧客滿意度就從77%躍公升到84%，好事達公司在一年半里也獲得了15倍的投資回報。ces副主席巴德（johnbader）說：「讓機構轉虧為盈，需要我們創造乙個安全的氛圍，重視每個人的意見。
我們尊重差異，我們會清晰地劃分實際的工作行為和預期結果。」
將員工參與度和重要經營專案聯絡在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業的目標中來和讓領導者參與其員工的目標同等重要，高階經理人要能展現出這樣一種態度：每種意見都很重要，每個人工作時所關心的事都不是小事。
例如，波音公司的領導層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產出率的形式表現出來，隨之而來就是美國歷史上最大的白領罷工。後來，公司命令所有層級的領導者都去與他們的下屬對話，談話圍繞兩個問題：「工作的時候什麼對你來說很重要？
為什麼？」以及「你希望在自己的工作團隊看到哪些改善？」
管理人員與員工就第乙個問題進行單獨討論，然後團隊一起討論第二個問題。走完整個流程後，調查顯示員工滿意度躍公升了40個百分點。3年之後，80%曾經參加過罷工的員工投
票支援延長他們的合同。
允許員工「擅作主張」
最近，我問百思買（bestbuy）公司的乙個收銀員在那兒工作怎麼樣。「我愛這個地方。」她答道，「他們相信我會做出正確的決定。在這裡，我能做我認為是對的事，而管理層會支援我。」
挑戰激發著人們的工作熱情。當你的工作需要一些略微超過自身能力的技能時，你會積極去培養這些技能。通過允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高於他們級別的人做的專案，員工可能會覺得他們在組織中更有地位，或者，至少是更重要。
關鍵在於讓員工盡可能多地對他們自己工作中的問題做決定，並且給他們時間和資源去實踐他們的設想。
如果能夠參與那些對他們來說重要的專案，員工就會有更強的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來從事一項工作。
west monroe partners是芝加哥一家連續被評為最佳工作場所的諮詢與專業服務公司。他們的「首席計畫」鼓勵員工去實踐那些他們對之有動力和熱情的想法。這裡的員工可以自由地去確定乙個需求，然後寫乙份計畫。
如果建議得到批准，他就會得到該項目的預算資金，還能夠招募其他人參與進來。「在招聘中我們用首席計畫來描述這些專案，」公司的人力資源主管麥吉斯克（paulette mckissic）說，「從在公司內部培養領導力和主人翁精神的需求中衍生出來的東西，已經成為我們這裡的差異化特徵。」
形成新的變革管理心態
有眾多企業還在使用乙個已經過時的管理模式，將有意義的員工參與行為排除在外，
直至高層團隊做出所有關鍵決定之後才想到員工的參與。
卡爾加里地區保健組織（calgaryhealthregion）是艾伯塔健康服務組織（albertahealth services）的一家分支醫療保健機構。其員工和病患都為排在醫院專家診室前長長的候診隊伍而苦惱，為了克服這個難關，超過250個病患和他們的家庭成員、醫生、秘書以及決策者聚在一起，開了兩次會議來討論每個人都最關心的問題：為病人提供高質量的**。
引用讓生活更好的點子
01 聽 將 分類為可以讓心情平靜 幫助入睡 處理壓力情況等不同型別。總是能 各種情緒疾病，而且是立時見效。02 靜思 1分鐘不算長，但這1分鐘卻也可能成為轉念，讓生活更好的關鍵時刻，利用這偷閒的1分鐘靜思，沉澱一下浮動不安的思緒，做好下1分鐘的再出發。03 活動筋骨 偷得浮生半日閒，隨時想到就利用...
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