到2023年上半年，全國藥品零售連鎖企業數量已達2409家，同比增加187家；藥店總數達409246家，比2023年末增加了16929家；單體藥店的增長速度超過連鎖門店，每家連鎖企業下轄藥店數從2023年平均67家下降到現在的60家。通過這組資料我們不難看出，門店經營並不如傳說中的那麼艱難，門店擴張依然如火如荼。
如果說「開局之年」還是宣傳動員、完善規則，那麼，2023年，「十二五規劃」將逐漸進入實質性操作階段，其對門店經營的影響亦將具體化。結合當前國內藥品零售業態的環境和政策要求，筆者認為，今年藥店經營將出現四個轉變。
1 從**技巧向經營顧客轉變
隨著門店密度的加大，門店間同質化競爭日趨激烈，這幾年不少藥店把提高經營績效的重點寄望於店員銷售技巧上，「如何提高客單價」、「一分鐘說服你的顧客」、「讓陳列產生銷量」等課程大受追捧。
然而，從整體市場來看，藥品消費的需求份額是相對穩定的，不會因為店員推銷技巧的提高而擴大，很大程度上只會在不同門店間「此消彼漲」。假如所有門店都在重視銷售技巧，所有店員的銷售技巧都達到了一定水平，那麼單純的**管理肯定風光不再。
從營銷學的角度看，**技巧對於門店經營來說只能治標而不能治本，想要擁有持續的經營業績，關鍵還得要有一批穩定的、有一定消費能力的忠誠顧客。這也是去年以來不少有眼光、有經驗的藥店經營者跳出「**技巧」轉而關注「顧客管理」的重要原因。
顧客管理是門店經營的重點和精髓，經營顧客是門店營銷的最高境界，有著巨大的發展空間和創新潛力。事實上，業界對此早有關注，「會員制」就是顧客管理的雛形。但「會員制」只是顧客管理的一部分。
2023年，隨著業績壓力的不斷加大，顧客管理將成為越來越多店長及連鎖高管的工作重點。
點睛：顧客管理已是經營者須加強的必修課，因為只有占領顧客心智資源的企業品牌和文化，才能使企業長盛不衰。
2 從多元化向創新品類管理轉變
「多元化」是這幾年藥店經營中非常熱門的乙個詞。
從表面上看，多元化也是品類管理，有人甚至將其視為品類管理的一種創新形式。其實，作為門店營銷管理的重要內容之一，品類管理是把所經營的商品分為不同的類別，並把每一類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關活動，主要通過強調向消費者提供超值的產品或服務來提高門店的營運效果。而當前一些藥店的多元化，一般只是為了集客，或者多少產生一點利潤，既沒有作為經營戰略，也不具備超值的屬性。
而且，由於目前藥店經營非藥品(如藥妝)大都缺乏經驗、難上量，上游**鏈也不完整，所以很難作為經營戰略來管理。
2023年，新醫改進入鞏固階段，基本藥物制度將會更加強勢推行，基層醫療機構將會分流去更大比例的藥品零售份額。除了精細化的顧客管理，運用真正創新意義上的品類管理來支援多元化經營，通過品類矩陣來分析、規劃門店的戰略品種，科學謀求藥店的利潤空間，將成為藥店經營未來的必然選擇。
點睛：因為多元化經營，品類管理這幾年被提高到乙個很高的層次。但多元化如受醫保定點影響(如杭州、昆明等已實施)，勢必帶來藥店品類管理的變化。
3 從成本控制向物流管理轉變
成本控制歷來是藥品零售企業經營管理的重點之一。近年來，店鋪租金居高不下，人力成本節節攀公升，而經營利潤卻在不斷下滑。如何更有效地控制成本，成為了眾多連鎖藥店老總們絞盡腦汁應對的課題。
看一看當前一些零售藥店控制成本的方法：精減管理人員、扁平化管理渠道，節約管理成本;出租櫃檯、增加經營品規，分攤店租成本;減少店員數量，降低人力成本;降低庫存、拖延貨款給付時間，沖抵資金流成本;壓縮宣傳、**費用，節約用電用水，偷稅漏稅……辦法想盡，方法用盡，一年下來，還是發現成本沒有降多少。即使勉強有所降低，也往往會發現大都同時付出了銷量、品牌、信譽、員工利益等代價，實際上是得不償失。
近幾年國內醫藥商業領域利潤率的不斷上公升，給了零售連鎖乙個不可多得的啟示：現代物流技術在藥品流通中的廣泛運用，能有效降低批發企業的費用率。這使得一批善於思考的藥店經營者突然發現了乙個降低零售成本的科學方法——從採購、倉儲到配送，再到商品流轉設計、反向物流管理等諸多環節，運用**鏈的原理，實施全程物流管理，居然能大大縮減費用成本。
2023年，相信這些連鎖企業會在物流管理方面進行更深入、更科學的探索。同時，也將會有越來越多的連鎖藥店嘗試這種「梨子的滋味」。
點睛：物流管理是個技術活。從傳統的商品管理，到**鏈理論指導下的現代物流管理，不僅僅是管理理念的變革，更是公司治理結構和管理制度的優化和調整，需要科學的企業組織架構來支援和匹配。
4 從目標管理向人力資源管理轉變
門店經營的競爭，說到底還是人才的競爭、團隊能效的競爭。隨著商品結構、策略技巧、管理水平等方面差異的縮小，最終影響門店業績的一定是員工素質和團隊的執行力。
員工素質的體現不只是單純的每月銷售業績，而應該綜合考核其顧客管理水平和效果、在團隊中的作用和協調配合能力、專業知識更新和溝通交流技巧。因為只有在這些方面都優秀的員工，才不至於因門店環境改變而無所適從，不至於因為競爭對手的強大而束手無策。也只有由這些優秀員工組成的團隊，才具有強大的執行力和持久的創造力，才有迎接挑戰、形成合力的基因。
千萬不要認為上面的條件和要求過於苛刻!既然選擇了藥品零售這條路，你就必須正視這條狹窄通道上的艱難，須清醒地意識到，這裡有著多麼嚴格的政策約束，更激烈的競爭、更嚴酷的淘汰就在眼前。因此，2023年乃至相當長的乙個時間段裡，打造一支學習型團隊，變業績指標要求為綜合素質提公升要求，將是連鎖藥店團隊建設的重要目標之一。
點睛：員工素質的提公升不外乎兩大途徑：一是自我激勵、從實踐中鍛鍊提高;二是有針對性的培訓(繼續教育)。
這其中，培訓的作用不可忽視。是選擇短期的一招一式的技能培訓，還是「授人以漁」式的知識培訓?這既考驗連鎖管理者的眼光，也決定著企業發展空間的大小，值得重視。
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