近年來，隨著移動網際網路、大資料技術的日益成熟，消費金融目標客群得以下沉，使用者體驗也有了明顯提公升，一些放貸機構獲得了可觀的經濟效益。但值得關注的是：絕大多數放貸機構主要收益仍以自主支付類業務為主，基於消費場景的受託支付業務發展相對滯後。
目前，行業中受託支付類業務平均佔比不到20%，由自主支付佔比過高引發的監管風險猶如懸在放貸機構頭上的達摩克里斯之劍，昭然若揭、揮之不去。
場景消費金融為何總是入不敷出？
放貸機構對於場景消費金融的忌憚並非與生俱來，家裝、3c、教育、旅遊、醫美、租房……這些市場從來都不乏躊躇滿志的開拓者，但似乎總是逃不出「雷聲大、雨點小」的宿命。規模上不去、成本下不來、風險猝不及防、利潤捉襟見肘，成為業界對場景消費金融的基本印象。為何場景消費金融總是入不敷出？
下面我們就來為場景消費金融算筆細賬。
一、研發成本
與自主支付產品不同，受託支付產品通常需要無縫嵌入客戶購物流程，將授信申請和放款流程融合，在極短的時間內完成對客戶的身份識別、額度審批、訂單確認、還款賬號繫結、收銀台清算等工作。為實現上述產品需求，不僅需要根據不同場景、不同商戶對核心系統、審批系統、催收系統等進行改造，還必須建立覆蓋多行業、多品類的商戶管理、支付結算和訂單處理平台，這無疑是一筆不小的投入。一般而言，對於乙個日均餘額三千萬的受託支付專案，其專項開發成本至少相當於日均餘額的3%～5%。
二、獲客成本
放貸機構獲取場景消費金融流量的方式包括dsp、助貸和自建團隊，即便是股東方的場景，也沒有「免費的午餐」，需要遵循市場化規則。商務接洽前的投入、談判中場景方要求的進場費、廣告費、利益分成、產品上線後的免息活動、用於激勵場景方員工的佣金、為被拒客戶和羊毛黨額外支付的營銷費用，這些成本有些是固定的一次性投入，有些則根據餘額或投放計算，合計總量大約相對於餘額日均的2%～3%。
三、風險成本
在相同風險規則、定價水平和業務流程的情況下，受託支付貸款的違約率一般低於自主支付類業務。但場景方主要目的是達成交易，並不關注客戶是否使用消費金融產品，反而擔心客戶在購物中因為申請消費金融產品被拒導致其訂單流失，所以場景消費金融必須在貸款的可得性、便利性和風險之間尋找平衡，如果平衡關係掌握的好，可以實現低風險獲客，如果掌握不好，要麼風險無法控制，要麼被場景方掃地出門。在實際業務中，情況會更加複雜，因為與客戶端風險相比，商戶欺詐風險更致命，它不僅包括商戶協助個人套現的風險，還包括商戶自身經營不善終止服務以及商戶和客戶因為產生合同糾紛等原因間接造成的貸款損失，這些風險疊加形成了場景消費金融2%～4%的綜合風險成本。
四、資金成本
資金成本是放貸機構各項成本中最為剛性的，不同放貸機構其資金成本存在顯著差異，一般而言，銀行和滿足同業拆借條件的消費金融公司成本最低，目前在5%左右，巨頭控股的網路小貸公司、一般網路小貸公司、地方性小貸公司和p2p依次增高，對於無牌照、無品牌、無場景、實力較弱的放貸機構而言，超過10%資金成本並不少見。另外，由於監管機構對於各型別放貸機構設定了一定的槓桿，部分業務只能通過助貸或聯合放款方式輸出，一定程度上也推高了資金成本。
五、運營成本
運營成本是放貸機構所有業務都必須承擔的變動成本，每月隨著申請量和客戶量的不同發生變化，具體包括反欺詐、黑名單系統接入的費用、徵信查詢費、審批、客服、催收以及支付結算的費用，這些費用雖然細碎，但合計加總後也大致相當於貸款日均餘額的1%～2%。
綜上，研發成本、獲客成本、風險成本、資金成本和運營成本幾個主要成本相加之後的成本大約相當與貸款日均餘額的13%～24%，而目前場景消費金融的平均定價也在13%～24%，其中家裝最低、教育、租房等次之，3c最高。對於擁有低成本獲客場景的持牌放貸機構來說基本可以保持盈虧平衡，如果要想盈利，則必須對部分受託支付客戶交叉銷售自主支付產品。對於大多數成本高企的放貸機構而言，通過消費場景獲客不如聚焦單一自主支付產品，把固定成本降至最低，所以擱置場景消費金融就成為必然的選擇。
智慧型運營如何讓場景消費金融起死回生？
的確，國內消費金融市場環境中存在一些影響場景消費金融發展的客觀因素，但我們同時也應該看到，隨著資料科學應用技術的不斷深入、人工智慧應用產品的落地，消費金融即將迎來3.0時代，場景消費金融面臨著前所未有的機遇。對於大型綜合性放貸機構，如果堅持圍繞企業戰略目標，從客戶和渠道價值出發，通過一系列智慧型化、集中化、資料化的策略形成智慧型運營體系，增收減支，完全有可能讓場景消費金融換發生機。
下面我們來具體了解一下智慧型運營體系的三個層次。
一、互動層——由單向延時觸達轉變為雙向實時智慧型互動
消費金融2.0時代，放貸機構與客戶的溝通限於簡訊息、app中的push推送、電銷、客服人員**交流、社交**和廣告搜尋等。這些溝通方式多數是單向的，一批簡訊發了，乙個廣告投了，無法得知客戶真實的感受，雖然現在有了埋點工具，分析的顆粒更加細緻，但這些分析只是事後的，損失已經發生，我們只能通過資料表現來主觀判斷客戶當時的感受。
電銷、客服人員雖然可以和客戶實時溝通，但營銷和服務成本太高，服務過程中形成得大量非結構化資料也無法利用。3.0時代則不同，影象識別、自然語言處理、語音合成、語音識別等技術已經進入實際應用階段，放貸機構有條件在不干擾客戶購物的情況下，通過感測器，攝像頭、嵌入式技術這些物聯網裝置採集使用者人臉、聲紋、語言等資訊，選擇適當的方式與客戶溝通，對消費者身份進行識別，提公升營銷的成功率，更加精準地把握場景消費金融在貸款的可得性、便利性和風險之間的平衡，降低獲客成本。
不僅如此，放貸機構還可以將這種實時互動能力輸出給大量沒有科技能力的場景方，幫助他們更好地銷售產品和服務，增加客戶粘性，放貸機構在場景消費金融中扮演的角色不應侷限於資金提供者，而應當成為實時智慧型互動技術在特定消費場景應用的開發者，用金融產品和智慧型互動技術賦能場景方。
二、處理層：由職能式分散操作轉變為矩陣式集中處理
目前多數放貸機構通過產品、風險、研發、大資料、合規這些職能部門協助來支援各項目的運營，這對於單一自主支付產品沒有問題，但對於多專案多商戶場景消費金融而言就很不合適。在職能式處理架構下，研發部門疲於應付各職能部門需求和公司目前最賺錢的產品需求，已經上線的場景消費金融專案會因為缺乏迭代資源而流產，而新專案的需求會被無限期擱置。在分散化運營環境中，各職能部門從本部門履職角度提出的需求，疏於溝通，無法提出面向市場、面向客戶、面向未來的全域性性需求，這將導致大量短期、不相容的硬體、應用程式和流程被配置，研發成本攀公升、效率低下。
在智慧型運營體系下，根據渠道價值將職能式架構改造成矩陣式架構，不額外增加場景消費金融專案人員，只選拔優秀的專案負責人牽頭組織、協調分散在各職能部門中的資源，制定績效方案，搭建面向渠道價值的考核系統。這將極大地調動了職能部門員工的積極性，讓成本中心的成本要素轉化成場景消費金融專案利潤中心的增收因子。智慧型部門將擺脫以前各自為政的狀態，充分溝通，通過智慧型清算平台減少支付結算支出，通過智慧型語音系統降低審批、客服、催收費用；通過投放**模型、合理組織、排程資金，提高資金使用效率；通過客戶關係管理平台提公升存量客戶活躍度、減少流失率，縮短專案盈利週期。
三、決策層：由專家經驗決策轉變為精細化資料決策
決策層的決策不是指單筆貸款的審批決策，而是指與各類場景消費金融專案相關的決策, 一堆新專案，哪些能做、哪些不能，如何排期；乙個存量業務，是否可以持續；錢就這麼多，要保證哪些渠道的投放；場景方希望調整風險策略提高通過率，如何答覆。長期以來，放貸機構對於場景消費金融專案的決策多基於管理者經驗，但近年來場景消費金融的實踐告訴我們，場景消費金融決策「拍腦袋」不靠譜，必須算細賬。放貸機構應當圍繞核心戰略，建立涵蓋客戶數、投放、規模或者利潤的多目標函式，將決策所有需要考慮的因素貨幣化，打通業務資料和財務資料的界限，詳細測算不同產品、不同渠道、不同目標客群的短期價值和長期價值。
具體實施過程中應當運用財務管理的方式方法，將考慮貨幣的時間價值和風險調整值，剔除場景消費金融專案的沉沒成本，合理攤銷各項固定成本，**專案的邊際收益、盈虧平衡點，不斷調整資源投入，加強交叉營銷，科學評估實際財務損益，而不是看到虧損就簡單放棄。
面對受託支付和自主支付的這道選擇題，是直接選擇「錢多事少離家近」的自主支付；或是按兵不動，先用自主支付獲取的收益補貼幾個受託支付專案，應付一下監管；還是立足長遠，搭建基於場景的智慧型運營體系，把賬算清、把事做細，跳出利差思維， 探索全新的場景消費金融盈利模式，相信你一定有自己的答案。
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