人們常常談論的職場趨勢：技術進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。
相對於步步高公升的箴言，他們更感興趣的是穩定。他們仍然雄心勃勃，也仍在奮鬥，但是他們現在為之奮鬥的東西卻與過去截然不同。
作為一名成天與公司打交道的高管培訓師，莫尼卡·麥格拉斯（monica mcgrath）一直在關注職場現狀。她發現：大量中層管理人員越來越不願在職業道路上更上層樓，因為公司的晉公升階梯已經不像從前那般富有吸引力，而且攀登這個階梯的代價太過高昂。
她說：這些人仍然雄心勃勃，他們也仍在奮鬥。但是他們現在為之奮鬥的東西卻與15年前截然不同。
他們在降低抱負
麥格拉斯和其他人表示，人們可能已經開始根據自己的價值觀和對成功的定義來規劃自己的職業道路。他們沒有染上職業倦怠症，也沒有放棄；他們沒有繼續求學，或是從事新的職業；他們也沒有遭遇中年危機。他們只是在重新思考如何繼續為公司做貢獻，如何根據自己的意願為公司做貢獻。
相對於步步高公升的箴言，他們更為感興趣的是穩定，拋開因遵循別人制定的晉公升道路而揹負的壓力。
造成這種現象的是一些人們常常談論的職場趨勢：技術進步正打破工作時間和非工作時間的界限，增加了隨時在崗、隨叫隨到的壓力感。機構重組、人員精簡和業務外包等戰略決策加大了工作的不確定性，減少了中層和高層管理人員晉公升的機會。
職業女性隊伍的不斷擴大也使工作/生活的平衡問題愈加凸顯。
美國一家非盈利調查機構調查發現，不同行業的員工呈現出降低抱負的現象。與過去相比，現在希望晉公升到重大崗位上的員工減少了。我們選取了全球10大跨國公司--比如花旗和ibm，與前100名男性和前100名女性進行了深入對話。
在這些領導者中，有34%的女性和21%的男性表示他們已經降低了自己的職業抱負。
沃頓商學院的管理學教授南希·羅斯巴德（nancy rothbard）表示，我們也可以這樣看待這種現象，一些員工仍然從自己的工作中獲得一些認同感，但是他們擁有，或正在尋覓獲得這種認同感的其他方法。他們不再奮力爭取提高工資，領導更多員工，獲得更顯赫的職位；他們不再全身心投入到完成公司制定的目標中，而是把一部分精力花費在其他事情上。
更少的晉公升機會
沃頓商學院人力資源中心主任彼得·凱培利教授指出，各大公司不再保證工作的穩定性、優越的福利或養老金政策；而員工也不再忠於雇主，或認為自己有義務在一家公司長期任職。員工只能自己對自己的職業生涯負責，他們尋找要獲得晉公升所需要的指導者和培訓。
凱培利同意各機構在改變員工的目標和期望方面不再擁有以往的影響力，部分原因是現在人們在更成熟的年齡就業，且跳槽的次數更多。這一定意味著人們已踏上自己設定的職業道路了嗎？也不一定，這取決於你對它的理解。
我不能肯定它是指人們避開了在企業中的成功，但是人們現在尋覓的成功已經超越了現任雇主們對成功的定義，而過去不是這樣的。
與工作滿意度直接相關的是工作設計問題。沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德（sigal barsade）說：管理學學者們已經研究了很長一段時間。
公司在設計乙個工作時，必須考慮員工對該工作的看法、他們的目標是否是獲得進步、工作是否是他們生活的重心等等。如果員工不希望增加自己的工作內容，公司擅自行動就會犯下錯誤。特別是如果新工作要求員工更加努力的話，就會引發更大的問題。
巴薩德指出，關鍵在於工作與員工是否契合。員工是否完成了公司要求的工作？如果答案是是，這名員工就是能夠勝任工作，只是不願意更加努力，這實際上是一種好的情形，特別是對那些沒有太多公升職空間的工作來說尤其如此。
這種情況最適合客戶服務崗位，員工在提供服務時需要投入工作，但他不需要思考如何重新設計整個客戶服務系統。所以公司所需要的東西應該和員工所想要的以及所重視的東西相吻合。否則，就會出現問題。
那些沒有興趣公升職或接受更高挑戰的員工什麼時候會丟掉工作呢？巴薩德說：我認為只要這些員工勤勤懇懇地工作，出色地完成任務，並願意改變--無論是學習新技術還是適應新的工作流程--他們應該是安全的。
取捨之間破解隱憂
在艾爾弗雷德·p·斯隆**會（the alfred p. sloan foundation）負責職場、勞動力和工作家庭專案的嘉芙蓮·克里斯滕森（kathleen christensen）表示，工作上的穩定期是職業生涯中的乙個自然階段，但是由於我們通常認為職業發展是一種陡峭的軌跡，因而忽略了這一點。
克里斯滕森補充說，無論人們如何定義自己的工作，他們仍必須擁有績效目標，並根據他們實現這些目標的情況予以評估。但是我們也應該承認，在生命中的不同階段，人們定義績效目標的方法可能稍有不同--他們可能以不同的速度發展--但仍然滿足公司實現其商業目標所需要的條件。
克里斯滕森表示，停滯會出現在每個方面，有可能是生活中的某些事件引起的--比如孩子出生或父母生病，這些事件使員工決定我將保持現有的工作，不再努力向上攀登。但是如果你認為導致不同發展速度的只是外在因素的話，你就錯了。員工有可能內在地決定不再繼續向上爬。
這並不是說他們開始偷懶。克里斯滕森說：乙個人可以努力工作，而仍然處於職業生涯的穩定期。
她強調雇主和員工必須溝通彼此的期望和目標。任何穩定期的決定，無論時間長短，都應該滿足雙方的需要。
在德勤公司（deloitte services），高階顧問安妮·韋斯保（anne weisberg）參加了乙個名為大規模個性化職業規劃（mcc）的試點專案，雇主和員工可以按照事先制定的一系列選擇共同為員工量身定製職業發展道路。她說，這個專案表明人們已經意識到通用機制已無法發揮效用了。這個試點專案於6月份啟動，為期一年，參加員工達400人。
我們把乙個職業分為4方面：職責、速度、地點和日程以及工作量。在職責方面，員工可以闡明他們是否希望擔任涉及大量客戶互動的外部職責、不涉及客戶服務的內部職責，或介於二者之間。
速度是指員工希望以多快的速度獲得晉公升。地點和日程方面涵蓋兼職的時間、在家工作和是否願意出差的問題，而工作量則包括員工在某個時間願意承擔的專案的數量等變數。
韋斯保強調說：這些選擇是互有取捨的。完全內部的職責有不同的薪酬機制和晉公升路線。
公司會事先說明這些，員工也可以在不同選擇間自由轉換。這說明公司承認員工在其40年的職業生涯中需要把工作與生活相融合。（她指出，有趣的是，到目前為止這個試點專案發現大多數員工都選擇向上晉公升，而不是向下，這部分反映了德勤65%的員工都在35歲以下的事實。
）韋斯保補充說：公司不能用乙個一樣嚴苛的新模式來重新定義公司的職業階梯。我們需要用職業網格代替職業階梯--這個詞指一種更靈活的框架，允許個人沿著許多方面發展，而不是單純地向上或向下發展。
我知道許多公司是按照員工在工作上耗費的時間或他們所做的犧牲大小對其進行評估的。這種模式必須改變，這樣才能把績效和貢獻與犧牲分割開來。
韋斯保縱觀2023年的就業形勢，指出她看到人才之戰甚囂塵上。許多知識型行業都遭遇人才匱乏。明智的雇主不希望過分壓榨員工，使他們精疲力竭。
這樣做的代價太大了。韋斯保說，過去，我們的員工周轉成本是工資的150%，而現在是200%。一些專家表示，對知識型公司而言，這個數字高達500%。
員工周轉是乙個巨大的成本。進行大規模個性化職業規劃的主要原因之一就是減少員工流失率。
韋斯保還建議在進行與工作環境相關的任何決策時都應該透明化。如果雇主和員工都清楚了解做出的決定，雙方會對這一安排更為滿意。如果所做的決定從未被討論過，就會出現期望不符的情況，從而給雙方帶來壓力。
挑戰傳統激勵方式
弗里德曼說，領導者要想在乙個機構中發揮效用，必須意識到員工可能擁有與典型的工作狂、那些一周工作80個小時還樂此不疲的人、不同的價值觀，但仍能為機構做出貢獻。但是要改變根深蒂固的規範和文化價值觀非常困難。弗里德曼所描述的過度工作的一代的暴行已經達到了乙個階段，越來越多的人開始質疑他們對工作的全情投入。
我們看到越來越多的人開始尋找其他富有創意的活動。20年前最大的問題是你什麼時候能開始做早間匯報？而現在這個問題變成你度假去**？
經理們對那些把自己的職位重新定義為工作而不是職業的員工會有何反應，尚不清楚。羅斯巴德說：他們可能擔心員工決定怠工--即只做公司說明的工作。
各大公司非常擔心發生這種情況：他們知道如果員工真的怠工，一切都會停頓，因為你無法列出某個職位的員工必須要做的所有事情。但是我想如果員工的身份仍然與工作相掛鉤，這種情況是不會發生的。
另一項應該考慮的事是在傳統的獎勵方法都不可行的情況下如何激勵員工--比如公升職或更大的辦公室。羅斯巴德說：事實上公司可能希望員工有其它的滿足方式，所以會盡量安排對員工而言頗為重要的事來激勵他們。
這可能包括彈性的工作時間、職位共享、休假或贊助對員工意義重大的慈善活動。
羅斯巴德還談到了關於多種職責現象的研究，以及把精力投入到多個方面、有諸多興趣的人其生理及心理將更為健康的事實。乙個例子就是既要工作又要照顧家庭的女性。他說，該研究討論了緩衝假設，即如果乙個人在某一方面出了差錯，另一方面會起到緩衝作用。
換句話說，工作、家庭相得益彰，而不是彼此抵消。
員工為什麼辭職
馬雲說 員工的離職原因，只有兩點最真實 1 錢，沒給到位。2 心，委屈了。這些歸根到底就一條 幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛 他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂於反省。帶團隊，你得問自己，人為什麼要跟著你混？帶團隊做好這8...
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