≮層 ０ ，／資訊－囊、弼
知道。只有你假裝不知道，你才可以得到更多的情報。
４、員工離職這個問題是歸人力資源部門管的，跟
議。如果你的出席對會議不必要，那就退場。這一
「努力」來計算的嗎？當然不
是。所謂績效，也就是你做ｔ多少和你做得多好，與你流了多少臭汗沒有半點關係。
所以，「努力」這樣的褒義詞，最好留給別人去評價，而不是自已來標榜。「我已經努力了」這話，無非是掩飾自己叫苦、認慫：「我已經累到
不行了，這活兒還是別找我
如果你樣樣都知道，那下屬還跟你講什麼呢？有的老闆就是，下屬要跟他講一，他就壓一，你講二，他就壓二。誰還願意跟他講話呢？當你的下屬不願意跟你講話的時候，那就叫做下不通，《易
我無關。其實這個問題是需要所有管理者合力來解決的，而人力資源部門能為更快地解決員工離職問題提供行政支援。
摘編自（（世界經理人》ａｎｎａ
點，在與客戶或合作夥伴進行的會談上尤其適用。
６．守時！守時！確保會議準時開始、準時結束。會議結束時，留出足夠的時間總結會議要點和待辦事項。注意午餐和休息的時
經稱之為「皮卦」，天地不
文就是皮，一皮就倒霉。
２．不做事不是偷懶，因
看谷歌是如何開會的
１．有一位決策者或主持。會議過程中的每乙個
間，許多人都忽視了這些基
本的人之常情。因此，在這些地方多花費些思，你就
了吧。」這樣的情況出現三次，基本就耗光了主管對你
的信任。
如何體現「努力」的價值？
為你做的事情太多了。老闆要專做人家看不見的事情，不要去做那種看得見的事情你要做什麼呢？你要看
一時點都必須有明確的決策者，而這位決策者要對會議負責。
２．決策者要親力親為。這位決策者應該召開會議、保證會議質量、設立會議目
能贏得同事們的擁戴。
７．開會時就認真開會。如果你在開會時用電腦或手機處理與會議內容無關的任務，那麼很明顯，你的時間還不如花在別處。如果
首先是取得實質的成
績，並增加「努力」的可見度。尤其是碰上不可能完成的任務，再怎麼努力也不可能
看，你的下屬怎麼突然問
有塊勞力士錶，你就應該很
奇怪，這才是你關注的事。
摘編自世界經理人網
標、確定與會人員，以及在可能的情況下至少提前２４４＇，時傳達會議的議事日程。在會
有的人出席的會議太多，連工作任務都無暇完成，那麼解決辦法其實很簡單：為待
有好的結果，這時更要讓主
管能看到你的「努力」。
其次是創造驚喜，在指
令之外主動公升級，超乎要求
離職率居高不下
的四個真相
１．員工離職對企業來說是常事，沒什麼大瓊／ｊｖ｝聖的。
議結束後的４８小時內，決策
者本人應該以電子郵件向各
位與會者，以及任何需要了解會議情況的人傳達會議達
辦任務排出優先順序，減少出席會議的次數。
摘編自《谷歌是如何運營的》
地完成工作，才能獲得超乎期待的評價。
同時，積極尋求他人援
手也是一種努力。有這樣一
如果企業領導者這麼想，那
他就是在逃避問題，因為高
成的決策以及待辦事項。
３．會議應該很容易取
離職率絕不是企業常態。消。所有的會議都應該設立個經典故事：父親讓孩子移
２．有人在崗即可，至於
他能否勝任另當別論。如果
乙個目標，假如會議目標不
明確或會議沒能達成既定的
朗霞圈鬻霪
走花園裡的石頭，孩子想了各種辦法，石頭紋絲動。父
招聘經理逮著乙個能滿足
最低入職要求的人就立即把
目標，那麼這場會議也許不
必要開。
親問：「你用盡全力了嗎？」孩子說是。父親說：「不，你還沒有盡全力，網為我就在
他推上崗位，甚至聘用臨時４．與會人數最好不要超
工，如何保障他們能正確地
完成工作？
３．主管只需保證１３常運營即可。各層級領導者忙於
應對ｅｌ常運營的要求，對績
過入。如果其他人必須要對
會議結果有所了解，那麼應
該把會議結果傳達給他們，而不是讓他們來當會議的旁
聽者。會議中如果有旁聽者
為什麼你的努力
一文不值？
工作以後還把「努力」當免死金牌的人還真不
少，如果你還沒有醒悟，那
你旁邊，你卻沒向我求助。」
很多人把「努力」與「埋頭苦
幹」簡單劃上等號。
台北著名的欣葉餐廳，早年有一招傳遍、界：老闆明知座無虛席，還要叫自己的
效差者睜乙隻眼閉乙隻眼，只會直接打擊高績效員工的
士氣，好員工不走才怪。
在場，會影響質量，還會讓大家對暢所欲言有所顧慮。
５．出席必須出席的會
建議你問自己兩個問題：１．你可以不「努力」嗎？當
然不行。２．你的工資是按
兒子在候位的客人面前，反覆去看有無奪位。他兒丁看
１３２中外箭哩
似白跑了整個晚上，其實客人感受到了這家店待客的熱
忱和滿滿的努力。
「努力」是越說越不值
要麼是做之前人人說好，做完以後資料沒有變化；要麼是不屬於目標使用者的，而為
同的產品或服務。你可以從
這幾個方面探索新的內部機會：通過與另一部門或單位的領導者會面獲取資訊；承
達到在這一目標所需要的
錢的東西，只有做出來才能變現。努力是一種精神，但
功能都是偽需求。因此，當業務部門提到使用者需求的時候，一定要問場景，這個東西不是想象的，而是真實
的、頻發的案子。
第五層地獄：做產品得
擔涉及其他業務單元的跨部
門任務；主動從業務部門調到跨業務單元的職能部門。
２．重塑自己當前的角
色。這需要你清點—下自己
要讓你的努力有價值，需要智商，更需要情商。
摘編自經濟學人***燕子塢主人
更喜歡做什麼、不喜歡做什麼，然後開始行動。在與團隊成員協作時，你可以提議
懂人性。這是張小龍說的。
ｊ產品經理的七層地獄自我救贖ｉ與
第一層地獄：定義好交
ｉ互畫好原型圖。首先從用
，１我偏理性，所以不僅要懂人
性，還要懂基礎科學，很多人ｊ
研究哲學也好，研究心理學ｉ
也好，都有乙個量表，這是ｊ
公升到高階產品經理要做的。ｊ
第六層地獄：要有企業
修改責任範圍，為其他人創造發揮才能的機會，並變更自己的職責，為自己留出接受新挑戰的空間。尋找這種新挑戰的好地方：乙個是你的上級主管（他負責的事情裡面有沒有你感興趣的、可
以幫他一把的），乙個是員工
ｌ戶的需求開始分析。新的產
品經理會忽略在戰略範圍和
結構層的構思，功夫都花在
表象上。因此，產品經理最重要的是溝通，學會用對方
家精神。這包含了戰略、資
源、機制、推動。做產品是需
要狼陛的，要爭取資源，自己
的邏輯思考問題。
第二層地獄：做到需求無側漏。產品七字真言就是
制定機制推動這個事隋。
第七層地獄：事事都
及客戶調查（有沒有什麼需
求是組織沒能滿足、而你有
當作產品。在生活中每時每刻不斷去想如何提高這
１＼爾凹，運是晶
明相關技能可以回應的）。
３．擴大影響力。主動指導他人，建立內部社群，或者主動代表本組織與外部接觸，這些舉動可以擴大你的影響力，不必改變職位便能
向新的領域發展。
４．修煉技能。你可以在
增、刪、改、查、顯、算、傳。所有的產品層面，都是對於
一些資料、內容、結構層、信方**。
摘編自３６氯張軼
息做一些互動，這是產品的
本質。「算」是規則，最難的是後台，非常龐大和複雜。
「傳」就是互動，細節決定
如何在平台期「再成長」？
倘若你的事業正方興未艾卻遭遇平台期，該如何應
了產品的體驗。
第三層地獄：挖掘使用者
工作內尋找導師或主動參與
特殊專案，也可以在業餘時
需求。使用者明確提出想要什
麼樣的東西，那是使用者期望型的需求，這是必須要實現的基本型需求；還有就是客
對？平台期至少有四種經過
驗證的成長途徑，這些方法
間參加正式的領導力培訓。
管理者多半會在職業生涯中發現自己進入了這樣的平台期。面對跳槽的**，不妨多考慮－＝下＇也許留在原地繼續發展才是為下一次職業飛躍蓄力的最佳方法。
摘編自《哈佛商業評論》喬丹斯塔克
都需要你捫心自問：什麼能
戶沒有提到，不做對他沒有
害，做了會超出他預期的興奮型需求。
第四層地獄：知道不做
什麼。如何識別偽需求呢？１３３
為什麼你的努力一文不值
相比之下，我倒覺得第一種人成功機會還更大些，有時候乙個人行動上懶了，如果又不想餓死，起碼會在事前多動動腦子，為自己找出一條最好走的捷徑。倒是第二種人，他們努力了一輩子，最後的標籤也只是努力。愛迪生夠不夠努力？試驗了幾千次才發明了燈泡。不過我敢說，他要是每次都試同一種材料，就是再勤奮上一萬倍，試驗上一...
為什麼你的員工工作不努力
近幾年來，越來越多的企業主感覺到現在是 人難招 人難管 人難留 員工工作不努力是他們普遍的共識。在老闆的潛意識裡是 你辦多少事，我給你多少錢 在員工的潛意識裡是 你給我多少錢，我做多少事 暫且不說誰對誰錯，為什麼會出現這一現象呢？這是乙個很普遍的社會現象，在不同的行業，不同的企業，員工的工作現狀有所...
為什麼你所認識的有錢人,依然比你更努力
但貌似從我來這個小區到現在，她就一直只賣烤冷麵了。而她，始終都是推著簡單乾淨的三輪車，固定的時間，不定的攤位，無論三伏天還是三九天。我曾問過她，既然這麼有錢了，為什麼不考慮租乙個店面，裝乙個空調之類的，這樣也舒服點。她則笑了笑我，用嘲笑的語氣對我說，像我這種坐辦公室坐慣了的人，做什麼都想著享福 講條...