打造帶不走的專家團隊系統設計師的作用

――諮詢日記之四十三

拖延乙個月之久的系統設計師(設計師專題：

系統設計師小組遲遲不能獲准成立的原因有二，一是部分管理人員等級觀念根深蒂固，對我從基層管理人員中選拔系統設計師表示反對；二是管理者自身水平低下，不能勝任系統設計師工作，不了解系統設計師在專案中的地位和作用，又不虛心請教，不主動溝通，硬頂著不讓系統設計師小組產生。

這也印證了我們前面說過的話，專案阻力大多來自上層，來自權勢人物。

這次系統設計師小組終於獲准成立，還得虧了我們公司總裁陳先生。如果不是他出面斡旋，不是他用自身的影響力進行溝通，不是他借助上層管理人員的虛榮，這事還真不知要拖延到何時！

沒有系統設計師小組，也就是說沒有系統設計師，我這個首席專家就總在企業搞地下工作――溝通也好、布置工作也罷，只能進行單線聯絡，工作效率大大降低，專案效果也會大打折扣。

當然，這並不是說我在這個專案進行過程中沒有起作用。關於系統設計師成立的檔案和人選建議，我可以說三易其稿。最初，我按照選人「三原則」（-全球品牌網-會電腦、有能力、敢說話），自主選拔了三十餘人的系統設計師，不獲通過。

第二次，我不提出具體人選，只提人選選拔的建議，讓高管們自定，他們不知道系統設計師幹什麼也擱置。第三次，我折衷提出人選建議，讓高管們自身擔任系統設計師，讓他們自己挑選設計員（稱呼不重要，有人幹活才是王道），高管們仍然以我不知道我能幹什麼為由，往後拖延。這才逼得我不得不請陳總出面。

企業終於同意成立系統設計師小組了，這是乙個可喜的起步！

系統設計師是幹什麼的呢？我對高管們進行了如下解釋：系統設計師按專案推進要求，承擔專案專家組交辦的系列設計任務。

這任務包括：資訊收集與整理，流程梳理與優化，標準擬訂與徵求意見，制度草擬與徵求意見，薪酬調查與參與計算等等。總之，他們只是在專家指導下拿出初步方案草案，徵求相關崗位員工意見，特別是主管領導意見，是專家與企業各層人員溝通的橋梁和紐帶。

他們只是出方案草案，他們沒有決定權，他們所設計的任何草案都要經過反覆修改、討論，補充完善，才能呈報審批。他們不會對現有管理人員構成任何威脅。當然他們會成為現有管理者未來強有力的競爭者。

他們是專案結束後，企業帶不走的專家團隊。

諮詢專案最終成功與否的標誌，不是多少檔案、多少流程、多少制度、多少有形成果，而是有多少人真正掌握了專家帶來的先進管理理論與技術方法。比如說，大家津津樂道

的流程，到底什麼才是企業「務實、獨特、簡潔、高效」的流程？既要靠他們設計出來，也要靠他們培訓、推動。否則專案專家組一旦撤離，那些漂亮的規範、標準、制度、流程，誰來維護？

誰來跟蹤？誰來持續改進、優化？難道說要專家在你企業駐一輩子不成？

說到底，諮詢專案成功的最根本標誌，就是為打造了企業帶不走的專家團隊！