姚永平2012-11-29 15:21:57 **：《內蒙古金融》2023年第9期
摘要：利率市場化對於商業銀行衝擊不言而喻，而對於國內眾多的中小商業銀行而言，更是關係到生存與否的重要問題。本文以利率市場化背景下中小商業銀行面對激烈的市場競爭如何通過轉型來提高自己的競爭力，實現跨越發展進行了**。
關鍵詞：利率市場化，國內中小商業銀行，轉型
利率市場化從爭論變成現實，對於銀行業來說具有劃時代的意義。利率市場化對於商業銀行的衝擊是可想而知的，它不僅表現在存貸款利率發生變化，還表現在存貸款的替代物增加，比如信託、理財、保險，比重越來越高，而這些產品的**都是浮動的。因此，利率市場化對於中國商業銀行而言，是乙個值得深入研究的戰略級的問題。
對於國內眾多的中小商業銀行而言，利率市場化更是關係到生存的重要問題。中小銀行由於網點數量少、服務渠道有限、品牌認知程度差、收入結構較為單一，談判地位相對弱勢等原因，在應對利率市場化方面受到的衝擊要遠大於大型銀行。面對這種挑戰，國內中小商業銀行應該通過自身的調整與轉型，包括調整收入結構、業務結構、盈利模式等，變壓力為動力，變危機為契機，實現新的突破和跨越。
一、加快實現增長模式由規模驅動到規模、創新雙動力驅動的轉變
長期以來「存款立行」一直是國內銀行包括大型銀行的經營方向，在此口號的指導下，國內商業銀行得到了規模上的擴張。在利率市場化的背景下，規模依然是重要的驅動力量，只不過我們除了強調規模還要強調質量，強調創新，走出一條規模與創新雙動力驅動的路。面對利率市場化的衝擊，國內中小商業銀行必須努力構建創新驅動、內生增長的集約化經營、內涵式發展模式。
首先，依然要把規模擴張作為重要支點。中小商業銀行在市場上立足沒有一定的規模是不行的，要抵抗地區性乃至系統性的風險必須依賴一定的規模作為基礎。要打造品牌，提高品牌的認知程度，沒有眾多的網點也是難以實現的。
沒有一定的規模，單純強調質量和效益、強調創新便是無源之水。只有具備了一定規模才能夠更好地為客戶服務，為地區經濟服務。
其次，要以創新推動業務發展，以創新提高市場份額，進而以創新創造品牌，提高核心競爭力。從實踐情況看，組織結構的創新，比如事業部制能夠為客戶提供更加專業的服務；扁平化管理縮短了決策鏈條，能夠快速對客戶需求做出回應；產品創新包括更貼近市場與客戶的信貸產品、結算產品、中間業務產品、表外業務產品、存款產品、能夠滿足客戶不同層次的需求；流程的創新能夠提高商業銀行防控風險的能力，也能夠提高商業銀行的執行力。面對更加激烈的市場競爭、更加頻繁的資金流動、更加劇烈的市場波動，中小商業銀行唯有通過創新才能夠確保應有的市場份額，確保在競爭中立於不敗之地。
第三，努力把中小商業銀行打造成為創新型組織，以實現創新驅動型的內涵式增長。從人才儲備、制度與機制、考核與激勵、決策體系、it系統等方面做出努力，把銀行打造成為創新型組織。我們要更加強調前中後台的聯動，前台的任何關於客戶的資訊都能夠成為中後台創新的出發點，中後台的規劃與設計也能夠迅速傳遞到前台，傳遞給市場，使得我們的創新思想及時得到市場的檢驗。
我們要更加強調用創新的思路解決市場拓展、機構布局、結構調整等問題，更加強調創新在整個銀行發展戰略中的驅動作用。
二、加快實現管理模式由粗放型到精細化的轉型
時至今日，大多數中小商業管理水平仍然比較粗放，仍然是依靠經驗做法在管理我們的業務經營。在過去，粗放的管理水平能夠保證中小商業銀行的生存和發展，乙個主要原因是我們有法定的利差在兜底。利率市場化使得這種法定的利差空間收窄了，甚至將來會趨於消失。
為此，中小商業銀行就必須通過精細化的管理向成本要效益，向風險要效益。
首先，要加快推進營銷管理的精細化。相對於大型商業銀行而言，中小商業銀行的產品和系統方面存在不足，因此，中小商業銀應更加重視營銷管理，針對不同型別客戶，制定清晰完整的業務拓展規劃，並加強業務部門之間的協作，提高交叉營銷能力。要著力建立客戶關係管理系統，提高資訊挖掘和使用水平，使我們的客戶營銷方案策劃、客戶維護更具有針對性，成功率更高。
其次，要加快推進信貸管理的精細化，推進貸款全流程管理，推進調查、風險評價、貸款審批、合同管理、支付、貸後管理的精細化。即使批量操作的小微企業貸款也應借助it系統實現高效率、精細化的操作。
第三，加快推進風險管理的精細化。利率市場化的推進以及競爭激烈程度的提高，迫使中小商業銀行加快推進全面風險管理體系的構建。加快推進與全面風險管理相一致的技術工具的採用，從風險識別、計量、監測、處置等方面推進風險管理的精細化。
盡快創造條件，引入經濟資本的計量與分配，以raroc作為考核各分支機構、業務條線、各產品的重要指標，通過經濟資本的分配和風險引數的調整，引導分支機構、業務條線的經營方向。
第四，加快推進財務管理的精細化。全面引入管理會計系統，精細化地計量、細分各種成本、費用；實行內部轉移定價，精細化地計量各事業部、各條線、各分支機構的虛擬利潤；實行精細化的預算管理和稅收籌畫，努力提高單位成本的產出。
第五，加快推進產品定價的精細化。中小商業銀行應認真研究產品和服務的定價模型、定價程式、定價方式、定價策略。對客戶要有明確的分層管理，要有對客戶進行透徹風險評估的能力。
在對內部成本核算比較科學的基礎上，結合各業務條線、各客戶、各產品經濟資本的占用進行合理定價。
三、加快實現收入結構由單一化向多元化的轉型
根據有關資料，國際性大銀行非利息收入一般佔比40%～60%之間。國內商業銀行雖然很早就提出了提高非利息收入比例的規劃，但效果並不明顯。隨著利差的收窄以及競爭的加劇，在外部強力約束下，國內商業銀行特別是中小商業銀行應該努力培育新的利潤增長點和業務領域，實現收入結構的多元化。
在傳統的代發工資、代收給種費用的基礎上，努力拓展**類業務範圍；在風險可控的前提下大力發展承諾、保函等表外業務；大力發展電子銀行、信用卡業務。積極發展短期融資券、中小企業集合票據等債券承銷業務，積極開展與保險、**、信託、**、租賃等多種形式的同業合作，努力提高中小商業銀行在金融市場上的活躍程度；創造條件，開展資產託管業務；通過借鑑同業經驗，開展現金管理以及各類諮詢服務；通過自身的創新，大力發展其他各類增值服務。
此外，中小商業銀行應該嘗試對客戶進行深入的需求挖掘，積極推行針對單個客戶的建立在交叉營銷基礎上的價值鏈(或稱為業務鏈)經營。對於乙個成長型的小企業，起初的需求可能需要銀行借助風險投資來滿足；隨著企業的成長，銀行可以為其提供貸款結算等服務，還可以為其業主提供理財等高階服務。通過深入客戶價值鏈，更加密切了客戶與銀行之間的關係，也為銀行帶來可觀的收入，這也是實現銀行收入結構多元化的思路之一。
四、加快金融服務由同質化向特色化、差異化的轉型
當前各商業銀行產品、服務模式等方面存在同質化發展、同質化競爭的問題。利率市場化大門開啟之後，大型銀行、股份制商業銀行、中小商業銀行都在重新尋找市場中的座標。在此過程中，競爭更加趨於精細化，不再是遭遇戰而是精心設計的陣地戰，因此各商業銀行為了發揮比較優勢，形成核心競爭力，市場分層必然形成。
基於此，中小商業銀行轉型的方向是培育服務特色，走差異化、特色化發展道路，從小而全的經營模式轉向小而特、小而精、小而快的經營模式，努力形成具有自身特色的業務結構和客戶結構。
首先，努力形成特色化的市場定位。目前，為了避免與大型銀行短兵相接，中小商業銀行大多數將小微企業作為重點開發領域。但是由此卻產生了另外乙個問題。
由於各銀行對客戶篩選標準的趨同，導致小微企業過度授信的問題已經出現。這恰恰從另外乙個角度說明特色化經營以及特色化市場定位的重要性。
其次，努力形成特色化組織架構。近幾年來，一些中小商業銀行利用和發揮經營治理體制的自主性和靈活性優勢，以「組織再造為切入點、以集約化為基礎」，推行扁平式治理、集約化經營模式，這種組織結構無疑提高了銀行的經營效率。還有一些中小商業銀行探索事業部制也取得了一定的成績。
實際上，中小商業銀行在組織架構特色化方面還有許多可行的做法，需要我們根據自身的情況進行探索。
第三，推出特色化的商業模式。中小商業銀行可以通過商業模式創新，也可以通過融入企業商業模式的方式實現特色經營。
五、加快實現響應能力由追隨式向觸發式轉型
中小商業銀行雖然沒有大型商業銀行複雜的層級管理結構以及冗長的決策鏈條，但這些年這一優勢並沒有發揮出來，對於市場和政策的響應反而遠遠落後於大型商業銀行。中小商業銀行以往的響應模式是追隨式的。在大多數情形下，一項政策出台或者乙個市場變化出現後，往往是大型商業銀行率先出台應對措施，中小商業銀行模仿或者追隨這種大型商業銀行的相應措施。
在這種情況，不僅中小商業銀行固有的優勢沒有轉化為市場競爭優勢，反而在追隨式響應中拉大了與大型商業銀行的差距。因此，應該從組織結構、流程、決策能力、執行力等角度加快市場響應能力、政策響應能力的建設。
首先，盡快形成對於市場的快速響應能力。利率市場化的啟動加劇了市場的波動，競爭對手、市場環境的變化更加快速。因此，對於習慣於利率管制局面的中小商業銀行來說，必須從體制機制、決策效率等方面進行改革，提高市場響應能力。
要常態化的研判市場結構、資金成本、競爭關係、客戶關係，在第一時間拿出應對措施並堅決地組織實施。
其次，盡快形成對於政策的快速響應能力。緊密關注利率政策的動向，關注主要國家或地區的利率政策舉動，關注其他各類巨集觀經濟政策變化。一項政策出台後，中小商業銀行應該馬上以專業敏感評估其對於市場、行業、客戶及自身的影響，並快速做出響應。
六、加快實現商業銀行操作手段由傳統模式、習慣做法向現代化、資訊化的轉型
近年來，儘管中小商業銀行已經獲得了長足的進步，但一些陳舊的觀念、傳統的模式、傳統的做法依然存在，成為制約中小商業發展的瓶頸因素。因此，實現經營管理的現代化、資訊化勢在必行。
首先，要扭轉單純依靠有形網點的局面，加快進行無形網路的建設。大力發展網上銀行業務、手機銀行業務，並利用新的電子資訊平台拓寬服務渠道。
其次，要加快中小商業銀行it系統建設，實施it戰略。加快進行核心業務系統、信貸管理系統、風險管理系統的公升級與改造以適應對於業務創新；加快對於管理會計系統的建設，以滿足內部核算、決策、考核的需要；加快進行風險管理系統的建設，以適應全面風險管理的需要；加快進行實施it戰略，為中小商業銀行各項業務的快速發展提供支撐。
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