管理「秀才兵」的諸般方法，其核心理念離不開乙個「人」。
誰是秀才兵?
秀才兵們已經成為我們身邊無處不在的同事，於是乎，他們的這些特性也形成了企業裡一道獨特的風景。
某日因實在沒有時間，領導將乙個培訓ppt交給一才從學校畢業沒多久的秀才兵甲來操刀寫第一稿。考慮到秀才兵沒有多少社會歷練和工作經驗，可能寫不出什麼東西來。領導把整個ppt的思路給甲講了一遍，怕她理解不了，特意讓其把領導講解時在白板上寫的內容記在筆記本上。
因為此培訓ppt需要對一些工作內容及其本質有深刻的理解，所以領導也沒對甲將要做出來的ppt抱太大的希望，反正到時自己還會再做大幅修改，就當是給新員工練練手。
第二日早上，甲揉著通紅的眼睛向領導報告稱培訓教材做完了，比領導給的時間提前了一天。領導開啟ppt看了後頓覺驚詫，選秀才兵悟性還真不錯，昨天講的東西都表達出來了，而且比昨天講的還做的更深了一步，自己做了一些演繹，遠遠超過了領導的預期。
從此，領導對秀才兵甲刮目相看，當然也倍感壓力——這才出校門的大學生都能達到這個水平了，真是長江後浪推前浪啊!
當然身邊也不乏秀才兵們的一些反面案例。某秀才兵乙，能力較強，而且具備一定的團隊領導能力，於是領導把他提拔為乙個小團隊的頭。乙當上頭後，自我意識愈發強烈，很多事情不願再聽領導的安排，總是按照自己的意圖行事，在日常工作中，發生了很多大大小小的衝突。
對此現狀，領導看在眼裡。終於在某日，乙因經驗不足，在某事上判斷失誤，導致了乙個小小的損失，一直沒法處理下來。在乙焦頭爛額，不知所措之際，領導適時出現了，及時接過了活兒，寥寥幾句話，三下五除二就把問題迎刃而解。
事情解決後，乙一直沒做聲，既不反對也不贊成。但後來再與領導相處時，明顯就謙虛多了，不再那麼張揚，知道要聽取別人的建議和要求了。
還有秀才兵丙，大部分時候是比較聽從領導安排的，但某日因由工作失誤，領導在工作會議上公開批評了丙，希望丙能及時改進，不想丙表面上沒有表示反對，但心裡實際不服氣。領導找到丙溝通此問題時，丙堅持表示自己沒有失誤，不肯承認錯誤。同時在接下來的工作裡都不再認真執行領導的安排，導致工作效率大為降低。
以上諸種，都是現今企業管理中常會遇到的一些情景，秀才兵們的這些特徵，對有豐富管理經驗的60後，70後領導們，形成了尖銳的挑戰。難怪有一些企業高管慨嘆：遇到這些秀才兵，自己十幾年的管理經驗要清零了。
以人為本先交心
秀才兵較高的個人素質，較強的自主性和自尊等等心理特徵，再加之他們的勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量等等情況，導致了目前企業界秀才兵難於管理的現狀，不少企業管理層抱怨，真搞不懂現在的秀才兵是怎麼回事，對他們好也不是，不好也不是。用傳統的管理方法去管理這些秀才兵很難，以致很多企業管理者開始患上秀才兵管理恐懼症。那麼，究竟該怎麼做才能管理好這些不服管的秀才兵呢?
首先要從人性上尊重秀才兵，尊重其人格和個性，堅持以人為本。針對秀才兵較強的自主性和自尊，我們的企業應該建立人性文化，首先是充分尊重秀才兵不同的個性和差異，對於不同個性的員工，採取不同的管理方法和風格，而不是用標準化的冷冰冰的方法來管理所有的員工。通過因人管理，能激發不同個性秀才兵的積極性，再創建起基於授權制度下的信任關係，同時做到制度透明，獎罰分明(以鼓勵獎賞為主)，推行工作與生活分離，以及推行平等和開放，淡化等級觀念(如聯想集團推行的無總稱謂，在辦公室內所有人均直呼其名，不稱呼頭銜)等等。
通過這些舉措，讓秀才兵有生存的空間，同時感覺自我價值得到重視和體現。
而秀才兵的心理特徵決定了我們的企業在溝通方式上也要靈活彈性。原來在老一輩身上屢試不爽的嚴肅的正式溝通在秀才兵身上不一定好用，很多時候秀才兵表面上是聽了，但實際上不一定會按照吩咐的去做。故首先是不拐彎抹角，要開放式的溝通(如微軟公司的開門政策，即每個辦公室的門都是開啟的，所有員工都可以進入老闆辦公室與老闆溝通)，讓每個人都能參與溝通，充分發表自己的見解。
也不要用發號施令的口氣與秀才兵溝通，要用尊重、關懷、平等的方式與其充分交流，讓其認同企業的安排或指令。
生存空間有了，溝通和諧了，秀才兵極強的自我實現動機也需要有乙個正向的促進。企業應根據秀才兵自身興趣及能力特長等情況，與其深入溝通職業規劃方向，幫助其發現並轉向自己最喜歡也是最適合自己的崗位，這樣秀才兵的自我成長會更快更高，同時穩定性也高。對於已經達到一定能力水平的秀才兵，要給予充分授權和職責，給予其乙個可以充分發揮自己能力，體現自身價值的舞台。
而對於尚沒有考慮清楚的秀才兵，企業應給予正向的引導和輔導，幫助其思考自己職業興趣所在，協助其做好自身的職業規劃，如此才能獲得秀才兵對企業的認同，並願意與企業一同發展(即使有時收入可能還不如其他機會)。
企業在涉及個人的方面，把「以人為本」做好了，做到尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現人的全面自由和諧地發展了。我們還需要從整體環境角度做好「以人為本」的文章。企業需要營造團結融洽的組織氛圍，處處從「人」的角度出發來進行考慮，如通過牆報給個人發揮乃至發洩的機會，每個人都可以上去寫自己的話，表達自己的思想和情緒；組織一定頻度的團隊活動，讓秀才兵在緊張的工作之餘能得到放鬆，加強溝通和交流，同時提倡互相幫助的文化等等。
如此這般，通過這些行動增強組織活力，加強團隊凝聚力，形成良好的企業文化。
以上諸般方法，其核心理念離不開乙個「人」，企業通過對人的尊重、關心、理解和信任，以及人性氛圍的塑造，激發秀才兵們的自我管理和自我引導，為滿足他們的需求和動機創造條件，從而使他們主動去創造和創新，進而為企業創造巨大的價值。
所以，我們可以得出乙個結論，秀才兵確實不好管，但如果我們抓住「人」這個核心要素，秀才兵也完全是可以管好的。
用傳統的管理方法去管理這些秀才兵很難，以致很多企業管理者開始患上秀才兵管理恐懼症。以至於一些企業高管慨嘆：遇到這些秀才兵，自己幾十年的管理經驗要清零了。
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