第八講創意產生階段的創新過程管理
創新可以幫助企業長久發展，而創意是企業創新的養料。因此，對於企業而言，應該考慮如何促進創意的產生，同時通過各種努力來推動創新過程。
（一） 模糊前端的界定和特徵
（二） 產品創新過程一般分為三個階段：模糊前端階段、新產品開發階段和商業化階段
（三） 定義：產品創新過程中，在正式的和結構化的新產品開發過程之前的活動。
（四） 在模糊前端階段，組織形成產品概念並決定是否投入資源來開發它。產品戰略開始形成並在業務單元內展開交流，機會得以識別和評估，並進行概念生成、產品定義、專案計畫和最初的執行研究。
模糊前端階段的特徵
1、具有高獲利性的構想**並不明確。有事實基礎的個案研究較少，構想形成的環境不能確定。
2、缺乏獲利性的構想。不凡的構想才能填補營收差距，更有效的階段分界可以增加產能。
3、前置作業的難解謎團。責任歸屬於職權界定不清晰，階段分界的流程導向不清楚。
4、成功率低。許多好機會被扼殺，有害無益的機會卻保留。
（二）管理模糊前端的目的
在產品開發過程中，創意的產生是新產品開發的最初動力，而模糊前端以創意產生為標誌。
模糊前端的執行效果成為產品開發成功與否的分水嶺。它的有效管理不僅能夠提高新產品開發的績效，而且能夠節省30%的新產品開發時間。
模糊前端是可以帶來時間節約的一種未被使用的資源。
（1）壓縮模糊前端的時間可以贏得速度
（2）壓縮模糊前端的時間，可以加快新產品開發的速度。
（三）模糊前端的基本要素
模糊前端包括：
機會識別
機會分析
創意的產生和豐富
創意的選擇
概念和技術發展
第二講創新型企業
第二講創新型企業
創新型企業是伴隨著西方進入後工業化社會和全球經濟進入「新經濟」時代而出現的新的企業形態。
高效、高質量、高度靈活是創新型企業的基礎。
（一） 什麼是創新型企業
創新型企業是一種創新型組織。指在制度、管理、知識、技術、文化等方面具有強大創新活力、具有本行業關鍵技術和智財權優勢、能夠對市場環境變化做出靈敏反應的企業。
（二） 創新型企業的主要特徵
創新型企業的顯著特徵是，創新成為企業的核心價值觀和關注的焦點，企業通過整合包括全體員工在內的國內外創新資源，在全時空範圍內實現技術及戰略、文化、制度、市場、組織與流程等方面的協同創新，產生創新效益，並擁有自主智財權和核心技術，從而贏得持續競爭優勢。
（三） 創新型企業的主要特徵
（四） 主要特徵有：
a) 企業內部實現研究與開發的制度化；
b) 研究與開發成為企業的核心職能之一；
c) 集研發、生產、銷售三位一體；
d) 形成研發、生產、銷售三者互動的健全機制；
e) 能通過不斷的持續的創新，獲得持續性的收益。持續創新是其本質特徵。
（三）創新型企業的信念
創新型企業的共同信念：企業的創新能力已成為企業成功的最關鍵因素。創新組織同時也是學習型組織 。
（五） 構建創新型企業的有效途徑
1、創新要在管理上注重細節
2、創新要在技術上突破重點
3、創新要在營銷上快速響應
4、創新要在機制上建立保障
第二十講創新績效評價
一、 技術創新績效評價指標體系設計思路
二、 企業技術創新活動實施的結果通過技術創新績效來衡量。
三、 企業技術創新績效評價指標體系是一套能夠充分反映企業技術創新績效，具有一定的內在聯絡且互為補充的指標全體。
四、 指標體系的設立關係到企業技術創新的資源的合理配置，更關係到企業創新能力的構建與創新機制的完善。
五、 技術創新活動的階段性、多樣性以及創新活動間的層次性，決定了創新績效評價指標體系的層次性。
六、 創新產出（如產品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經濟利益，但是它是為了創新收益的源泉，反映了發展的後勁。
既要評價創新的直接效益，又要評價技術創新管理的產出和過程，因為長遠來講，好的管理過程是好的產出的重要保證，因而管理的任務時找到產生良好業績的原因。
另外一方面創新收益往往具有一定的滯後性（少則1-2年，多則5-7年），也就是說當前的創新顯性效益一般是過去一段時間的創新過程管理的結果。創新過程和創新產出決定了企業為了一段時間技術創新的效益水平，並直接影響發展後勁。因此，只有從創新過程和創新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業的技術創新。
二、技術創新績效評價指標體系
（一）企業技術創新績效評價指標
（1）技術創新的成功率
（2）新產品開發所帶來的銷售百分比
（3）新產品開發的盈利能力
（4）技術成功率
（5）技術創新對銷售收入的影響
（6）技術創新對企業總利潤的影響
（7）完成銷售目標的能力
（8）完成利潤目標的能力
（9）相對盈利能力
（10）總體成功的程度
（二）企業技術創新績效評價指標體系參考 （產品創新）
（二）企業技術創新績效評價指標體系參考 （工藝創新）
（三）團隊績效評價
1、團隊整體績效考核維度的確定
團隊整體績效考核的維度從行為和結果兩個方面確定，根據不同的團隊目標和團隊型別來確定。團隊行為績效主要考核內部團隊動力，具體考核會議有效性、群體溝通、一致決策等。團隊結果績效主要考核團隊工作結果或產出，具體考核團隊完成任務數量、產品客戶滿意度、工作完成時效性等
2、各種績效考核維度的權重的確定
第一步，在團隊整體績效考核維度內對所有團隊整體權重進行分配。
第二步，分配權重時，注意關鍵的維度分配的權重高，權重通常以5%為增量。
第三步，權重分配完後應重新回顧，確保能夠反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。
3、團隊績效kpi的選擇
kpi主要有數量、質量、成本和時限四種型別。在建立團隊績效考核kpi時，可以先回答以下問題：
（1）在考核團隊績效時，什麼才是團隊應當關心的？數量、質量、成本還是時限？
（2）如何才能測量數量、質量、成本和時限？
（3）能否對乙個數字或百分比實施追蹤？如果某項績效不能用數字表示，只能由人來進行評判，那麼，誰能對該績效是否令人滿意做出判斷？做出判斷的人需要了解哪些因素？
然後把具體的指標寫下來，如果該指標是定量的，就應列出要跟蹤的數量單位，如果該指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。
第二十一講典型的技術創新組織形式
1、內企業與內企業家的內涵
企業為了鼓勵創新，允許員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創新活動，並且可以利用企業現有的條件，如資金、裝置等。這些員工的創新行為具有企業家的特徵，但是創新風險和收益都在員工所長的企業內，所以稱這些從事創新活動的員工為內企業家，由內企業家建立的企業成為內企業。
2、內企業的特點
內企業大多是乙個人或少數幾個人組成，他們基本上沒有分工，也沒有集權或分權，很少受部門或企業整體戰略決策的影響，但是公司的內部環境所提供的條件使企業家的創新活動範圍受到一定限制或引導，內企業家的運作方式一般是非正式的，因而它是結構最為簡單，行動最靈活的創新組織形式。
1、技術創新小組的內涵
創新小組是指為完成某一項創新專案而成立的一種創新組織。它可以是常設的，也可以是臨時的，小組成員可能是專職的，也可能是兼職的。其成員大多自願參加，但是一些重大創新專案的成員則需要挑選
2、創新小組的特點
創新小組具有明確的創新目標和任務，企業高層主管對創新小組充分授權，完全由創新小組成員自主決定工作方式。創新小組的職能一般比較完備，在創新過程中有較高的效率。如日本的本田公司在上世紀70年代成立了由銷售部門（sale）、工程部門(engineering)、技術開發部門(technology)的人員組成的set創新小組，來自不同部門的人員既分工又協作，大大減少了創新活動中跨越邊界（boundary spanning）導致的效率損失。
3、創新小組的組織結構
創新小組的組織結構是企業在原有總體組織結構基本穩定的前提下新設的組織單元，是企業既要促進技術創新又要保持原有業務活動秩序不被打擾的合乎邏輯的選擇。
創新小組結構與以往組織結構的區別在於，一是它進一步淡化了縱向和橫向的直線權利制；二是它把由個人決策變為由小組成員共同決策，因此小組結構是組織的進一步分權化。這種把有關任務的承擔者組合為乙個「部門」或小組的做法，既可減少由資訊交流所產生的等級障礙，又可以減少因為橫向資訊交流障礙導致的在企業各個部門之間的矛盾。
（三）新事業發展部
1、新事業發展部的內涵
新事業發展部是大企業為了開創全新事業而單獨設立的組織形式，全新事業包括重大的產品創新和工藝創新，開創全新事業在管理方式和組織結構上可能與原有事業的執行有本質的區別，由於重大的技術創新伴有很大的風險，因此這種創新組織又稱為風險事業部。
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