其實在決策過程中，我們還常常受到一些人類本身的侷限。
第乙個侷限，尤其我覺得在我們中國人的決策一般都是選擇題，可選的往往沒有寬廣的範圍，而是「是」或者「否」。在我們商業環境下，我們通常會限制自己的選擇方位，沒有開啟我們的思路，沒有讓更多的東西進入到我們的視野，這是我們第乙個常容易犯的決先。
第二個在做決策的過程當中我往往去尋求一些依據，但我們傾向於去尋找一些支援我們觀點的證據。每個人在接受資訊都會有自動的過濾，在這個過濾過程中，總是會傾向於選擇自己聽起來比較舒服或者是比較認同的，而自己不認同會把他放棄掉。實際上在商業環境下，管理者常常是有自己的乙個判斷。
有了判斷之後，他第一件事是說，資料團隊你去幫我找資料證明這個觀點，資料團隊往往會傾向於絞盡腦汁從各種維度去找乙個資料來證明老大的觀點。在這個過程中，其實我們還會受到情緒的影響。我們的開心或者說我們的憤怒往往會導致我們更快或者是更慢作出乙個決定。
因此，乙個好的決策者，即使有了資料的支援他也常常需要給自己更多的一點時間去思考去判定。而有了資料的支援和幫助，我們做決策還可能受到情緒的影響、自信心的影響，所以，這些其實都是在資料決策過程中我們會面臨的一些挑戰或困擾。
關於建立資料文化與資料化決策的幾點分享與建議
第乙個英文裡面叫hippo，意思是河馬，指的是公司裡面最高的決策層。在資料化決策裡面首先要改變的就是管理者本身、機制的本身。這個過程中，決策者要有乙個謙虛的心態去學習，要能夠盡可能的謹慎的發表有個人傾向的意見，鼓勵下面的團隊尤其是資料團隊去構建更紮實的基礎、更好的決策流程。
這是乙個管理者對資料化決策的程序推進能起到最大的作用，而不是他親自上手去指揮去設定一些專案或者目標，然後讓下面快速去執行。
第二個是構建資料文化。對電商企業來說，可能包含下面幾點思考。
1，資料本身不會告訴我們全部的真相，尊重資料、認識資料，但不迷信資料。我們往往會在構建所謂的資料文化的時候，不是把資料當做信仰，而是把資料變成一種迷信。這個可能是要去調整的。
對於業務團隊而言的話，與其說依賴資料團隊或者是bi團隊，不如說走到消費者中間，了解你客戶的真實的需求，可能你乙個**或者是你乙個調研的話，你得到的洞察遠遠超過資料團隊花上多少時間給你的乙份報告來得更加直接有效。
2， 需要構建的是，在各個業務部門有共識的指標體系。大家能在這個層面上去討論資料，而不是都是以自身各自的，站在各自部門或者各自的經驗的角度上的理解去談這些資料。這是最起碼的對資料的尊重。
經常我們看到當資料團隊做假設或者模型或者分析的時候，早早就被業務團隊或者管理團隊給打斷了。他沒有理解說資料團隊在分析過程中做的一些簡化和嘉定，也沒有克服情緒化去尊重資料。
3， 資料團隊也要深入業務，需要理解資料背後的業務邏輯。他們要天天跟業務部門在一起，了解業務部門的痛點，了解業務部門真正要去改變的方向和目標。如果只是站在他們象牙塔裡面是不會提出革命性顛覆性的做法來真正改善業務部門決策的。
第三，資料跟資料工具不是特權，資料要的是安全而不是監管。事實上在很多企業裡面，我們都用了安全名義做了資料分析的事情。不能被一線扣動扳機的人使用，那是資料團隊的失敗。
如果我提出需求，資料團隊乙個星期去開發然後給出結果，事實上過了那個場景，你作出的資料已經沒有辦法去改善當時真正要達到的目標了。
所以資料是應該有乙個合理許可權的、安全的管理。但是不能因為這樣的管理，使得一線部門沒有辦法介入到資料裡去，他們只能介入到bi團隊做的一些報表。實際上我們在很多情形下不能說這些報表沒有用處，但是僅僅做到這一點是遠遠不夠的。
今天很多團隊都說資料安全問題、企業競爭問題，認為我們要關注資料隱私。這些都對，但同時我也感覺的，這把資料都變成了乙個乙個孤島，每乙個企業的資料和每乙個企業的資料都沒有打通，甚至企業部門之間的資料都是無法打通的，商品的團隊只能看到商品的團隊，市場的團隊只能看到流量的資料。
但是其實如果不能把這些資料打通的話，每個部門只從kpi角度關注自己的一些資料指標，是很難發生協同效應，很難推進業務真正持之有效的改善。
資料有時效性和場景化。像今天唯品會的特賣限時搶購模式，如果我拿到乙個客戶或者一組客戶在這一周的行為資料，想在下一周基於這個資料做一些精準營銷，實際上，我已經錯過了上一周那個場景、那個時間點了。你已經很難說那是乙個精準的，只不過在歷史的某乙個時刻你拍了乙個快照，對快照裡面的場景做了乙個分析和判斷，然後試圖說服自己說，把這個東西應用在今天的場景下，應該也可以成功。
也許這樣真的能成功，恭喜你很厲害。但是在大多數情況下，在運營端，我們更需要資料的實時性時效性。我記得去年雙十一的時候，車老師（阿里巴巴大資料業務負責人）的團隊在阿里做了很大的實時資料展示的螢幕。
事實上在業務層面，有多少的業務人員是希望在做大的活動中能夠每分鐘或者每五分鐘就能夠看到實時的結果，能夠對結果作出一些響應。而不是說等到幾天甚至乙個星期之後，我拿到乙份總結報告，告訴我們說這就是事實，但是我們已經無法追溯說我們還有什麼地方可以做得更好。
第四，資料的顆粒度和管理成本有關。其實在很多資料團隊在開始起步階段，都會追求說把顆粒做得越細越好，當然在現在的商業環境下，顆粒度做得越細，越能更好的發現或更建立洞察，但資料顆粒度越細也代表管理成本越高。在商業環境下我們尋求的是乙個權衡，我們可能尋求是每次比前一次更優的乙個選擇。
第五，在資料化決策的過程中，流程比分析更重要。有很多一流的分析師或者是bi團隊作出了非常有洞見的乙個結果，但是缺乏乙個有效的決策流程的話，可能會毀了這一切。事實上，在乙個企業裡面，我認為建立資料化決策的流程，遠遠重要過我們現在有乙個多麼強大的資料系統和資料分析團隊。
事實上我看到很多情形，無論那個資料師做了多少努力，最終的決定永遠是hippo在做決定。所以在這個過程中，需要組織的力量構建有效的流程，去約束在這個決策環節上所有的參與者，才能夠幫助這個企業在資料化決策的過程中，不斷的成熟，不斷的進步。
如何讓培訓系統化和資料化
隨著企業之間競爭的日趨激烈及國家建設學習型社會的號召，企業越來越認識到 人才 的重要性，對於員工和團隊的素質越來越重視，相關的培訓規劃也擺在了老總案頭的顯著位置。根據筆者的經驗，當前企業培訓主要集中在以下幾個方面 從培訓針對的群體來看，包括針對營銷人員和針對管理人員兩種培訓 從內容來看，主要集中在營...
如何讓培訓系統化和資料化
精品word文件值得 值得擁有 隨著企業之間競爭的日趨激烈及國家建設學習型社會的號召，企業越來越認識到 人才 的重要性，對於員工和團隊的素質越來越重視，相關的培訓規劃也擺在了老總案頭的顯著位置。根據筆者的經驗，當前企業培訓主要集中在以下幾個方面 從培訓針對的群體來看，包括針對營銷人員和針對管理人員兩...
規範管理之 制度如何才能更人性化
一 再來看看那條路 首先，我們再來看看那條路。前面，我們是從制度 落地 的角度來看這幅圖的，有次在北京中加工商學院講課的時候，課後有個總裁和我交流，告訴我，他當時看到這幅圖的時候，也在思考管理的問題，也是制度，但不是如何推行，而是如何制訂制度。很明顯，圖中那條路正好反映的就是人性，在那條路旁邊也一定...