一、專案回顧
2023年6月**實施了在建專案期的sap應用系統，歷時4個月的專案實施，於2023年十月正式上線。迄今為止系統已經正常執行了2年多。作為**未來戰略發展的重要一步，**資訊化建設在探索的過程中邁開了第一步，也取得了初步的效果。
但是任何專案都會有問題和缺陷，關鍵是能否及時提出問題、總結問題、解決問題並從問題中吸取教訓。
二、問題彙總
通過對系統的全面檢查以及現場的調研現在主要存在庫存積壓與帳帳不符兩方面的問題。形成這些問題的原因是諸多的，現分述如下。
三、問題成因
1、專案實施期遺留問題
¨ 由於上線時間比較緊，期初資料匯入全部採用財務總額匯入。（例如：某裝置分主裝置一套，配套裝置十套，匯入時本應匯入兩個條目，但迫於時間限制在匯入時沒有按明細匯入，從而導致後期核對差異較大）
¨ 個別外部顧問經驗比較欠缺。（例如：在庫存匯入時移動型別沖銷不匹配，導致報表邏輯錯誤，直到工程結算前調整過來）
¨ 由於我方是第一次做sap專案，經驗欠缺，人員能力薄弱完全受制於外部顧問。
¨ 專案實施期間業務人員本身並未明確提出需求，導致很多應該實施的功能並未實施。
¨ 缺乏專職的關鍵使用者和內部顧問，採用兼職的關鍵使用者由於受時間和精力限制，並不能熟悉系統的操作，同時也增加了工作量。
¨ 整個專案實施期、運維期都沒有成立專門的資料組，資料的真實性、完整性以及相關一系列問題沒人負責，導致工程結算期出現很多資料問題。
2、工程結算期問題
2.1流程層面
有部分業務未按原定流程執行導致工程結算賬面出現問題，經總結主要體現在以下幾個業務流程：
¨ 工程部與採購部流程銜接問題，導致庫存積壓，具體體現在：工程部制定工程計畫同時生成採購計畫，但當工程計畫設計變更時並未在系統中進行變更操作，同時也未和庫房溝通，庫房還按原有計畫採購物資，不符合工程要求，導致大量庫存有積壓現象。另一方面庫房按工程要求採購物資，但實際採購中並無此物資，進行替代採購行為，但並未和工程部門溝通導致替代料無法使用同時也造成庫存積壓現象。
¨ 採購收貨流程未按原定流程執行，具體表現在：庫房收貨後，庫管員由於未及時錄入系統並且沒有和採購員及時溝通，採購員在系統中查不出此類物資，於是進行重複採購，導致庫存積壓。
¨ 未按出庫流程執行，導致大量使用白條出庫，導致此現象有兩個原因：一是由於工程建設期時間緊促，採用白條出庫先發料，後期補錄出庫單，但有大量白條並未補錄，導致帳實不符。二是有部分庫管員為了節省時間，在已知施工單位要領料未出庫之前已經列印了出庫單，而施工單位由於其他原因並未領料，於是導致帳實不符。
同時也有由於人員更換頻繁，大量白條丟失無法追回的導致賬實不符。
¨ 生產領料已經開始，白條入庫。
¨ 出庫單據已經丟失，然後說發出，在追回的同時再次**造成庫存積壓。
2.2資料層面
在系統中也存在大量垃圾資料，主要體現在一下幾點：
¨ 物料編碼重複即同一種物資編碼不同。產生此現象的原因是物資名稱不統一，例如：一根8號鋼管各部門稱呼不一，有些部門稱之為8號鋼管，有些部門就稱之為9號，此現象導致在系統中維護的多個物料實際上是同一種物料，這樣採購員在採購8號鋼管時就會重複採購，導致庫存積壓現象。
¨ 裝置運費處理應記入裝置成本，但在系統中卻新建物料，造成資料冗餘。
2.3 操作層面
財務：資料錄入不完整，如：應付款漏錄合同號，導致合同付款對應不上。
物資：庫房系統操作人員由於操作不熟練在工程緊張時期產生大量白條現象，同時由於人員更換頻繁，在工作交接後根本沒有進行系統操作傳承，導致新近人員不會基本操作。
預算：預算員連系統最基本操作都不熟練，如：sap能同時開啟6個視窗，同時處理業務等操作都不會使用。從側面了解甚至有個別業務人員登陸sap系統都不會操作。
工程：工程合同未在系統內處理，在結算期所有合同的處理未在系統實現。
2.4系統配置層面
¨ 物料收發存報表差異存在較大，導致賬面不平，經仔細查詢屬於上線期間系統配置問題，但同時也反應出財務人員對業務不熟悉，並沒有發現報表錯誤，導致2年的物料帳與財務帳並未帳帳相符。此問題也反應出運維部門支援不夠，缺乏運維管理機制，也缺乏相應的考核機制。
¨ 物料分類賬模組在系統上線期間配置只考慮工程發料業務，在專案後期由於業務變化導致產生大量差異無法調整，只能通過手工調整。
¨ 通過與原有金蝶系統對比，財務模組在應用過程當中發現很多功能並未使用（如：銀行對賬功能、科目餘額表、帳齡分析表等），導致使用系統後反而增加了很多任務作量，所以財務人員普遍反應系統應用效果不好，此問題反應出一線財務人員對業務需求不明確。
¨ 跨許可權應用，表現在工程許可權，採購訂單跨許可權審批。
2.5系統運維管理層面
¨ 沒有嚴格的運維管理機制和運維流程，雖然建立了一些運維流程和管理規定，但在實際操作中並沒有嚴格執行，相比燃氣專案我們的管理機制還相差甚遠。
¨ 原資訊化辦公室主任與內部顧問溝通不夠，許多達旗一線反應的問題並未重視，也沒有解決，導致一線員工反應的問題越來越少，而實際發生的問題卻越來越多。
¨ 維護人員數量和技術水平還與燃氣專案組相差甚遠。
¨ 管理層對運維管理的重要性並未足夠重視，沒有相應的激勵措施，導致運維人員進步的激情不高。
四、解決建議
1、補錄資料，將沒有錄入系統的相關單據一次性補錄，追回相關無手續單據入系統。
2、進行庫存盤點，將差異進行賬面盤盈/虧處理。
3、處理財務賬面未分攤差異到材料成本差異。
4、建立運維機制，後期可以考慮外包方式。
五、通過問題得到的結論
在建設期間實施資訊化要充分的考慮人員、機制、運維等多方面因素，如果上述要求達不到，通過資訊化的專案無法達到預期的效果。資訊化是一把雙刃劍，必須做好充分的準備並有充分的評估。同時，由於在建工程專案的特點是建設週期長，物資種類繁多（18，000多種材料），工藝流程複雜，系統管理困難，通過應用sap系統並結合sap系統本身集中機制，即系統本身無法在前台調整（需要通過業務部門調賬反映到財務），系統能夠真實反映問題；另乙個方面，由於金蝶系統並未整合（只是單一的財務系統），可以在系統前台手工調整物料帳和財務帳的差異，從而控制兩者差異，但是這樣做就失去了真實性。
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