2023年
一、管理者是萬能的還是象徵的？管理者如何適應管理變化的新形勢？
管理萬能論認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它將管理者視為組織的中流
砥柱，認為他們能夠克服任何障礙去實現組織的目標；管理象徵論認為組織的成
敗在很大程度上歸因於管理者無法控制的外部力量，是外部力量而不是管理決定
成果，管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束。
現實中管理者既不是軟弱無能的也不是全能的，每乙個組織都存在著限制管理者
決策的源於組織文化的內部約束力量和源於組織環境的外部約束力量，現實是這
兩種觀點的綜合。
二、組織設計的權變因素有哪些？現代組織設計的依據是什麼？談談如何克服組
織慣性和變革阻力來激發創新。
組織設計的四個權變因素包括戰略、規模、技術和環境不確定性。組織結構應該
促進組織目標的實現，而目標是由組織的戰略決定的，因此戰略與結構要緊密配
合，結構應當服從戰略。組織的規模明顯地影響著結構，大型組織傾向於比小型
組織具有更高程度的專門化、部門化、集權化和更多的工作條例。任何組織都需
要採取某種技術，將投入轉換為產出，每個組織都代表一種不同型別的技術。環
境的不確定性威脅著組織的績效，組織結構的調適就是減少環境不確定性的一種
措施。組織結構的六個關鍵因素包括工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與
分權和正規化。工作專門化是指組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度；部
門化是指將若干職位組合在一起的依據和方式；指揮鏈是指從組織高層延伸到基
層的這樣一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作；管理跨度是指一位管理
者能有效監控的直接下屬人數；集權化是指決策集中於組織中某一點的程度，分
權化是指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度；正規化是指組織中各
項工作標準化以及員工行為受規則和程式約束的程度。
抵制變革原因包括不確定性、擔心個人的損失和顧慮變革不符合組織的利益；減
少變革阻力的方法包括教育與溝通、參與、促進與支援、談判、操縱與合作、強
制。創新的因素包括結構因素（有機式結構、富足的資源和溝通）、文化因素（接
受模稜兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍衝突、注重結果和強
調開放系統）和人力資源因素（對培訓和發展的高度重視、高工作保障和創造性
的人員）。組織可以採用靈活的、易於獲得資源並採用順暢溝通的結構來激發和
培育創新；可以塑造一種寬鬆的、支援新思想並鼓勵對環境的監控的文化來促進
創新；可以廣納訓練有素、知識不斷更新的創造性人才並給他們提供高工作保障
來促進創新。
三、為什麼必須重視理解溝通？理解溝通的過程包含哪些相關因素？闡述傾聽、
反饋、授權、訓導和衝突管理、談判等人際交往技巧的核心內容。
對管理者來說有效溝通不容忽視，因為管理者所做的每件事中都包含著溝通。管
理者沒有資訊就不可能作出決策，而資訊只能通過溝通得到；作出了決策還需要
溝通，否則將不會有人知道一項決策亦已作出；任何絕妙的想法、富有建立的建
議、最優秀的計畫或者最有效的職務再設計方案，不經由溝通都無法得到實施。
管理者需要掌握有效的溝通技巧，低效的溝通技巧只會使管理者陷入無窮的問題
與困境之中。
溝通過程的七個要素包括資訊源（傳送者）、資訊、編碼、通道、解碼、接受者
和反饋。溝通過程起始於某一意圖即要被傳遞的資訊，資訊被轉化為訊號形式（編
碼），並通過媒介（通道）傳送至接受者，由接受者將收到的訊號再轉譯過來（解
碼），整個過程受到雜訊的影響。雜訊就是那些對資訊的傳送、接受或反饋造成
影響的因素。
積極傾聽是指不帶先入為主的判斷或解釋的對資訊完整意義的接受，它要求聽者
全神貫注。反饋控制是發生在活動結束之後的一種控制，能為管理者提供關於計
劃的效果究竟如何的真實資訊以及增強員工的積極性。授權是指給員工決策自主
權的增加，一是快速決策的需要，二是組織精簡使很多管理者的管理幅度顯著增
加。衝突是指由於某種不一致或對立狀況而使人們感知到彼此不相融合的差異。
談判就是以某種有價值的東西來換取阻力的減少。
四、現代管理的基本原理有哪些？為什麼必須突出人本原理？結合知識經濟時代
特徵，闡述你對人才吸引和激勵的看法。
現代管理理論：（1）社會系統學派，巴納德《經理人員的職能》，認為組織是一
個社會協作系統，有三個基本要素：共同的目標、協作的意願—取決於誘因與貢
獻的平衡、資訊溝通，經理人員的基本職能是：確定目標、提供誘因和建立維持
資訊溝通網。（2）決策理論學派，西蒙，認為管理就是決策，決策貫穿於管理全
過程；決策的準則—「令人滿意」；程式化與非程式化決策。（3）經驗主義學派，
德魯克，認為應以大企業的管理實踐作為主要研究物件；目標管理。（4）行為科
學學派，梅奧，認為研究個體、群體、組織、領導行為—「激勵」。（5）管理科
學學派，伯法，其理論基礎：運籌學﹢計算機（模型﹢程式）。（6）管理過程學
派，孔茨，認為管理是乙個過程，包括計畫、組織、人員配備、領導、控制等相
互關聯的職能組成。
激勵多元化的員工隊伍的措施：靈活的辦公時間；壓縮工作周，即員工每週的工
作日較少，但每天的工作時間相對較長；彈性工作制，即員工每週工作一定數量
的時間並且遵守一些限制條件，至於什麼時候工作可以自己靈活安排；工作分擔，
即由兩名或多名員工共同承擔乙個全日制的工作任務；遠距離辦公，即員工呆在
家裡通過電腦和數據機與工作單位保持聯絡；認清動機的文化差異。
五、「管理就是決策」的說法對不對？如何理解決策不是瞬間行為？什麼是「滿
意決策」？試舉例說明「滿意決策」準則的普遍意義及可能存在的缺陷。
決策理論學派的代表西蒙，認為管理就是決策，決策貫穿於管理全過程。決策的
重要性體現在管理的四大職能中都要作決策，管理者在計畫、組織、領導和控制
方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。
決策也即制定決策，是在兩個或者更多的方案中作出選擇的過程。決策制定是一
個包含八個步驟的過程：識別決策問題；確認決策標準；為決策標準分配權重；
開發備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實施被則方案；評估決策結果。
有限理性方法認為管理者的行為是理性的，是因為決策過程的引數被簡化了，簡
化的原因是個人處理資訊的能力有限。由於人們不可能分析所有方案的所有信
息，因此管理者是在追求滿意的方案而不是最優的方案。管理者所接受的決策方
案只是「足夠好」的，它們的合理性受到管理者資訊處理能力的限制。
2002 年
一、概念解釋
1、權力：是指人際關係中特定的影響力，是根據自己的目的去影響他人行為的
能力。2、概念技能：是指管理者對複雜情況進行抽象和概念化的技能。
3、滿意因素：管理者的行為是理性的，不可能分析所有方案的所有資訊，追求
滿意的方案。
4、具體環境：是指對管理者的決策和行動產生直接影響並與實現組織目標直接
相關的要素。
5、態度：是指對於物體、人物和事件的評價性描述，可以是贊同的或反對的，
反映了個體對於某一物件的內心感受。
6、反饋控制：是指發生在活動結束之後的一種控制，為管理者提供了關於計畫
的效果究竟如何的真實資訊，增強員工的積極性。
二、論述題
1、有機型組織的特點、應用條件與管理重點。
有機式的組織是一種靈活的具有高度適應性的結構，雖有勞動分工但工作並不是
標準化的，員工的良好訓練也使正規化和嚴密的管理控制變得不必要。有機式組
織的特點：跨職能團隊、跨層級團隊、資訊自由流動、寬管理跨度、分權化和低
度正規化。組織設計的四個權變因素：戰略、規模、技術和環境不確定性。戰略
三個維度即創新、成本最低和模仿，其中創新反映了組織對有意義的、獨到的創
新的追求，傾向於有機式結構；規模較小的組織更傾向於採用有機式結構；組織
越是採用非常規化的技術，就越可能實行有機式結構；環境不確定性程度越大，
越需要有機式設計所提供的靈活性。
2、管理者的作用型別及其影響因素。
管理者履行四項職能：計畫職能包括定義目標，制定戰略以獲取目標，以及制定
計畫和協調活動的過程；組織職能是安排工作以實現組織目標的職能，包括決定
應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎麼分類和歸集，誰向
誰報告，以及在哪一級做出決策的過程；領導職能是管理者同別人一起或通過別
人去完成組織目標的職能，包括激勵下屬，影響工作中的個體與團隊，選擇最有
效的溝通方式，以及以任何方式處理雇員的行為問題；控制職能包括監控、評估
工作績效，同時與預先設定的目標相比較，以及必要時採取措施使工作績效回到
正常的工作軌道上來。
計畫工作的權變因素有組織的層次、環境的不確定性和未來投入的持續時間；組
織設計的四個權變因素包括戰略、規模、技術和環境不確定性；領導的當前問題
有領導者與權力、建立信任的文化、通過授權而領導、性別與領導、領導風格與
不同的文化和有時領導根本沒必要。控制系統中的權變因素有組織規模、職位和
層次、分散程度、組織文化和活動重要性。
三、分析題
我國有句古話：「失敗是成功之母」，但現在有管理學家指出，對於現代社會的企
業來說，情況可能正相反，企業執行中很可能會出現「成功是失敗之母」。試解
釋這句話的管理學含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話對現代企業管
理所產生的影響。
要充分認識到並能綜合創新與「累死人」的錯誤之間的關係。如果乙個組織因為
失誤而處罰員工，員工就失去了在創新面前碰碰運氣的勇氣，而且創造性的活動
也會消失。
創造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯絡的這樣
一種能力；創新是指形成一種創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或工作
方法的過程。
2003 年
一、名詞解釋
1、組織的終極目標：財務方面的回報，即組織利潤的最大化。
2、經濟人假設：古典觀點或純粹經濟學觀點主張管理當局惟一的社會責任就是
利潤最大化。
3、非正式計畫：在計畫工作中從來不把事情寫下來，也很少或者不與組織的其
他成員討論目標，通常缺乏連續性，在小企業中很普遍。
4、組織的具體環境：是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響並與實現組
織目標直接相關的要素。
5、前饋控制：是以未來作為導向的控制，用來防止預期問題的產生。
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