時至年終，每個企業都在做資金、固定資產的盤點。然而，有多少企業清楚地知道自己的人力資源狀況，是否足以支撐組織未來發展的需要？
轉眼年終即到。這時，人力資源部門在忙著做考核、總結、做來年的人力資源規劃，這無可厚非，非常關鍵。但更關鍵的是，企業要清楚自己的家底現狀，尤其是人，其屬性多變，不具備資金及資產的固化性。
於是乎，清楚自己的人力資源狀況，則成為企業在做來年戰略，人力資源做新一年規劃時最關鍵的乙個問題。
人才盤點的價值
我發現，很多企業在做所謂的人力資源盤點的時候，更多的是在盤學歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等，這些內容不是不可以盤，但更關鍵的問題是，盤後的價值在**，也就是為什麼要盤（why）？然後才是盤點到底要盤什麼（what）？什麼時候盤（when）？
誰來做這事（who）？怎麼盤（how）？我將這樣的思維模式稱為價值驅動模型——以「為什麼」即價值取向為目標的思考模式。
接下來，我們就一起**一下基於價值驅動模型的人才盤點中最關鍵的兩個因素，即為什麼盤點？怎麼盤點？
我在前面已經做了一些基本的闡述，即通過盤點，清晰地了解組織中的人力資源狀況，了解的目的，是為了通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規劃。這也是進一步了解組織中的人才穩定性、優劣勢、未來發展方向並找出核心骨幹的基礎。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨我們的工作是救火隊，並且疲於奔命，工作很辛苦，但結果似乎並不令人滿意。
究其原因，就是缺乏前瞻性、計畫性，而人才盤點的價值就在於主動掌握人力資源的現狀，以便有效地配合組織發展。
而從操作層面來說，盤點的結果可以直接應用於獎金分配、薪酬調整、培訓計畫制訂、員工職涯規劃、人才配置……
盤點到底要盤什麼
盤點如何做，其實是在**究竟盤什麼？乙個組織中的人才盤點，更多的是盤點現狀以及未來。
盤點現狀是指，目前人崗匹配情況怎樣？現有的人員穩定性如何？影響員工穩定性的因素有哪些？員工現崗位績效如何？績效高低的原因是什麼？如何改善？
盤點未來是指，員工的未來發展方向在**？核心骨幹是誰？誰可以進入人才梯隊？人才培養的方式是什麼？
第一，盤點人崗匹配狀況。
在盤點這個內容時，有乙個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
而任職資格體系，是指乙個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限於學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱為硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的方式，盤出現有管理者的能力現狀；任職資格體系，可以直接採用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關鍵點即為明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提公升方案。
第二，盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而乙個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出台有價值的政策提供依據。
我曾遇到過這樣的乙個情況：乙個企業離市區甚遠，正常上下班均通過班車來解決這些問題。但有些員工因為臨時性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班車只發正常上下班，加班的員工卻沒人管，於是很多員工不滿公司，紛紛離職。
當公司捕捉到這個現象以後，是可以有解決方案的，而且這個方案操作起來並不困難。但往往在企業中遇到的最大問題是，我們不知道公司政策哪兒不適用，我們不知道員工的想法和動機，我們只是憑感覺在做事。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
第三，盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什麼——能力問題？個性問題？經驗問題？
態度問題？明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善；如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提公升；如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗；如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。
不僅如此，績效結果還可以成為選拔優秀員工、尋找核心骨幹、確定薪酬調整方案的有效依據。
第四，盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決於員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提公升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果乙個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關注員工與領導的關係，則這個組織就是關係導向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能為組織健康持續發展保駕護航。
綜上，孫子兵法中常說「知己知彼，百戰不殆」。只有在年終進行有效的人才盤點，才能更好地為下一年的人力資源規劃以及組織戰略的落地服務。
就像乙個家庭買房一樣，想買房時，也要盤點一下自己有多少積蓄、國家有哪些政策、家庭成員未來的收入狀況、除房產以外的支出等，更要清楚自己的生活質量要求，只有這些內容都清楚了，我們的購買目的才是清晰的，計畫才是可行的。
人力資源亦如此（），如果想真正成為企業的戰略夥伴，我們就要幫助企業清楚地認識到組織的人力資源現狀，並輔以有效的培養、激勵手段，以真正支撐組織未來發展的需要。
年終盤點，你準備好了嗎？
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