企業關鍵績效指標(kpi：key performance indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
kpi法符合乙個重要的管理原理--「八二原理」。在乙個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
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kpi相關概念
kpa（key process area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個kpa都明確地列出乙個或多個的目標（goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（key practices）。
實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為kpa（key performance action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的kpi或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。kpa是做好周計畫和日計畫的常用工具，通過kpa的檢查考量統計可以將乙個任務的 kpi梳理出來。
kra（key result areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
kpi（key performance indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個kra都涵蓋了幾個kpi。kra和kpi是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。
bsc（the balanced score card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上公升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
我們可以把kpa kpi kra bsc系統的聯絡起來，就會發現kpa是指標量化執行階段，kpi是指標量化考核階段，kra是指標必要達成的結構性目標管理階段，bsc是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷公升級的關鍵詞。這也是企業實施績效量化管理發展的四個階段。
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kpi的理論基礎[1]
kpi的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累託提出的乙個經濟學原理，即乙個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
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kpi的績效考核體系與一般績效評估體系的區別[2]
表1 基於kpi的績效考核體系與一般績效評估體系的區別
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關鍵績效指標的特點
來自於對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支援體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
kpi來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。
在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
kpi是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但kpi只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
kpi是組織上下認同的
kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義。
首先，作為公司戰略目標的分解，kpi的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；
其次，kpi為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；
第三，kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，kpi幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
第五，通過定期計算和回顧kpi執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效引數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
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kpi的作用
具體來看kpi有助於：
（1）根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2）監測與業績目標有關的運作過程
（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4）kpi輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的kpi體系後，可以：
（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯絡起來；
（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的kpi輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3）集中測量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
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建立kpi指標的要點
建立kpi指標的要點在於流程性、計畫性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同乙個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？
這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。
審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。
什麼是關鍵績效指標
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關鍵績效指標 KPI 是什麼
關鍵績效指標 kpi 是什麼？關鍵績效指標考核的概念和理論 企業關鍵績效指標 kpi 是通過對組織內部流程的輸入端 輸出端的關鍵引數進行設定 取樣 計算 分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主...
關鍵績效指標
一 所設定的關鍵績效指標 kpi 與組織戰略脫節。很多企業在設定績效指標時，通常按照各部門的實際想法和需求來設定。這樣就造成各分公司 事業部 運營部門的戰略和整體的戰略目標脫節。也就是說關鍵績效指標 kpi 的設定不是從公司總體的戰略和遠景出發，進行層層分解得來，而是將視線侷限在具體的崗位 部門，最...