「8 1」績效量化模式

★課程意義

——為什麼要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆ 幾乎所有企業家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難於量化的難題，為什麼？缺乏一套真正具有實操意義的工具！

☆ 胡八一博士根據十年的跨國公司工作經歷和六年共一百多家企業的顧問經驗，總結出一套工具化的績效量化模式—「8+1」績效量化模式，即量化的八個要素和乙個**。「8+1」績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。

同時，本課程通過諮詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，並提出相應的對策。

★課程目標

——通過學習本課程，您將實現以下轉變

1. 掌握績效量化的技術與技巧

2. 了解績效體系的運用與操作

★講師簡介

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什麼？

第1講績效考核簡論

【本講重點】

1.傳統考核與定量考核的區別

2.考評中各級主管理的職責區別

3.考核評估的主要內容

人力資源管理的最大缺陷

1．人力資源管理整體比較落後

在人、財、物和產、供、銷等企業管理的各個環節中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優秀的企業裡面，人力資源管理已經成為企業的合作夥伴外，在很多的企業都比較落後。

2．非標準化是人力資源管理的最大缺陷

在多數企業中，物料的管理、財務的管理、生產的管理以及研發技術的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現了規範化，可以無窮地複製。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態，這也是它不被公司領導重視的乙個重要的原因。因此，實現標準化是當前人力資源管理的發展方向。

3．通過管理工具和方式的標準化來實現人力資源管理的標準化

人力資源管理目前在國內幾乎沒有乙個標準化的東西。我們經常說：人的管理是無法定標準的。

但是管理工具是可以標準化的。現在的人力資源管理工具尚沒有實現基本的標準化，比如，乙個績效考核表，20家公司的都不一樣，設計的原理或者方式規則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現人力資源管理的標準化。

傳統考核和量化考核

1．績效考核失效的原因

績效考核是人力資源管理的重要環節。在實踐中，也是企業管理最重視的環節，但是結果並不理想。績效考核處於無效或低效狀態，原因主要有以下幾點：

第一，定性多於定量，打分隨意性很大，不能正確地體現公平性和客觀性。

第二，績效考核之後見不到改善的結果，最終導致考核者和被考核者將考核作為遊戲對待。

第三，績效考核與其他人力資源管理環節脫節或聯絡不當，導致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由於量化的缺乏，導致的負面作用會更大。

2．認識傳統考核

定性化是傳統考核的最大特點

傳統的考核包括四個方面的內容：工作的質、工作的量、工作態度、工作能力，與國有企業中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。

比如，將各個專案的成績簡單地分為優、良、中、差、劣，然後上級根據自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最後將每個成績賦上分，就得出了最後的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現量化。

定性化的優點及適用情景

定性化考核有其自身的好處，它考核的範圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質利益掛鉤。

【案例】

定性化考核的作用

廣州一家微波通訊公司採用了定性化的考核方式。考核成績出來後，有乙個研究生找到老總，詢問老總為什麼他的考核分那麼低。老總要求看他的考核表。

在他的考核表中，專業能力和專業技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可；但是，在工作態度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最後，老闆給出了這樣的解釋：「你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善。

」可見，定性考核並不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映乙個人的能力、狀態和潛質，能夠在引導、教育、培訓員工方面發揮很大的作用。

定性化不是我國績效考核的現實追求

績效考核是「舶來品」，最早是從國外引進的，而國外現在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經歷了200多年的工業化之後，西方管理已經非常標準化，而歷史發展的必然規律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。

但是由於我國的工業文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理物件的素質也比較低，尚沒有經歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現實追求，定量化應該成為我們現在努力的方向。

【案例】

中日員工的差別

在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工幹得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發生退貨為例，在日本，發生退貨情況後總經理會很生氣地把研發部、品管部、工程部、生產部的負責人叫過來，要求他們在三天之內找出自己的原因。在三天之後，四個經理都會向老總匯報情況，每個經理都會從自身的角度尋找問題並給出改善措施。

這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經理三天內給出答覆，但結果卻相差甚遠。三天的時間內，品管部經理等著生產部經理召集開會，生產部經理等著品管部經理召集開會，其他兩位經理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。

這樣，在三天後的匯報會上，每個經理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決。可見，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國應該注意崗位說明書的制定和執行。

3.傳統考核與量化考核的區別

傳統考核與量化考核主要的區別在於量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區別：

傳統考核

簡單填寫定性的**

更多時候是自己與別人比較

強調形成結果的因素，如：德、能、勤

表1-1 傳統考核表

量化考核

目標下資料化的定量考評

責任者主要是與工作目標比較

強調結果本身

圖1-1 量化考核示意圖

表1-2 量化考核明細表

「8 1」績效量化模式

「8 1」績效量化模式

「8 1」績效量化模式

81績效考核量化模式

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