績效的那點事

2022-01-01 12:07:02 字數 1739 閱讀 8046

如果你了解績效,請讀完它;如果你不懂績效,更要讀完它

——先天缺陷後天能否補救?

績效管理系統在國外已經發展的非常成熟,能夠有效地帶動企業內部管理。而在具有中國特色的社會主義國企中,作為舶來品的績效管理在新的營養泥土中有點水土不服,略顯營養不良。如同先天的缺失,績效管理在指標設計、評價週期以及評價主體確定方面存在的問題。

考核指標一概而論,過於泛化,與被考核人員所從事的具體工作之間的關係不大,主要體現在對非業務類人員的考核方面;而另外乙個極端則是考核指標分門別類,無所不有,乍看起來很科學、很合理,但是執行起來費時費力很困難,而且戰略導向不明確。還有就是盲目追求量化,只考核可量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標扔掉,這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。因此,從考核指標這方面來說,國企應當注意這樣幾點:

其一是盡量通過深入細緻的分析將績效考核指標具體、適當化從而貼近員工的崗位職責。其二是績效考核指標要由粗慢慢做細,由少逐漸增多,而不要一下子貪多求全,因為績效改善是乙個漸進的過程,如果不切實際地想一步到位地改善所有的績效方面,到最後很可能是什麼也做不好。其三是要從戰略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇,要注意量化指標和定性指標之間的平衡,爭取做到能量化的量化,不能量化的盡可能細化。

來到東方後的績效管理連績效評價週期也成為國企要面對的不大不小的問題。有些國企在績效考核週期方面存在頻率過高,間隔時間過短的問題,這一方面給管理層和員工帶來了不必要的工作負擔,到最後很容易就成了一種應付了事的例行公事;而另一方面,很多任務作的績效完成週期是比較長的,不能千篇一律地要求各類人員的績效考核週期都一致。在確定績效考核週期時,最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果,比如對於生產工人,可以每週甚至每天進行考核,對於職能管理人員可能最短也要乙個季度才能考核一次,而對於銷售人員和部門經理人員,則可根據職能按年度進行考核。

從國外的經驗來看,大部分企業採取年度和季度考核的做法,由於中國企業剛剛開始實行績效考核,考核的間隔時間可以適當短一些,但是也不能過於頻繁,很多企業對於事務類、職能管理類、技術研發類的人員也搞月度考核,這種做法在很多時候是不安當的。

畢竟是個舶來品,在使用的過程中,人們還沒來得及看看「說明書」就將其投入使用。如許多企業在開展績效考核時往往是聲勢浩大,恨不能所有的員工相互之間打分,然後算出乙個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,並且認為,這就是國外通行的所謂360度全方位績效考核。然而,仔細推敲不難發現,許多企業之所以採取這種大家相互打分評價的做法的真實原因,一方面在於對績效考核的原理理解不清楚,另外還有乙個重要的方面,就是沒有人願意明確承擔對員工的績效進行評價的責任,因此,用這種群體運動式的做法取代了上下級之間的溝通以及上級對下級的工作進行認真和客觀的評價。

然而,在規範的績效管理系統中,360度績效考核其標準名稱是360度績效反饋,它只是在對員工的績效進行具體評價之前的乙個資訊蒐集過程,並且其主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績,然後將其與員工的工資獎金掛鉤,而更多的是從對員工的工作提出改善意見,以及對員工進行開發的角度來展開的。至於對員工的工作績效進行的總體評價,最終還是由上級來承擔的,只不過,上級在評價時會充分考慮員工在企業內部的客戶(同事以及有合作關係的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋。總之,在績效管理尤其是績效評價過程中,上級是乙個非常重要的變數,只有上級不僅有能力,而且有動力的對下級的工作進行客觀公正的評價時,乙個企業的績效管理才能真正落實到實處,從而演化為一種重要的戰略執行能力。

國企只有將績效管理作為人力資源管理系統中的重要一環來看待,將有效的血管和末梢神經深入各個與人力資源管理相互配合的部門,形成乙個良性整體,彼此促進,才能使績效管理工作真正發揮出幫助企業戰略實現、開發和提公升員工能力以及增強員工工作熱情的重要作用。(賈君元)

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