事實也是如此，我們看到有些企業把各種管理問題張貼在管理看板上，並要求相關責任人限期解決問題。只要高層領導力過硬，往往這些問題會得到較快、較好的解決，收穫一些改善革新成果。還有些企業領導人善於採用走動式管理，在各管理現場指出存在的問題，並且要求相關部門責任人記錄並跟進問題的解決，也能收到相應的改善革新效果。
當然，這種一事一議做法的結果是，缺乏系統推進，改善革新效率較低，與企業領導的全情付出相比，顯然「轉化率「或」價效比」不高。當然，也有企業採取了更聰明的做法，聘請一批ie人才，要求他們每天到現場發現問題，直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂，讓專業的人做專業的事。
這樣既可以省去公司領導的親力親為，還能夠放大解決問題的規模，理應收穫更多的改善革新成果。
但新的問題又來了，這種工作模式通常會帶來員工的反感甚至牴觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情（問題的所有權被侵犯）。
筆者就接觸過這樣乙個案例。某企業領導認為現場改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經驗非常豐富的ie專家，授權他在全公司範圍內找問題，並督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業，對員工的督促毫不留情，一時間革新改善進度確實很快。
但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位ie專家很厲害，乾脆讓他乙個人把所有事情都做了。為了平息事態，老闆不得已忍痛割愛，把這位敬業的ie專家辭掉了。
類似的情況可能還在許許多多的企業裡面重**生著。
3、第三種：行動體驗先行的思維
經過長期的顧問實踐，我們提出了一種全新的改善革新之心培養模式，即行動體驗→收穫自信→改善變革，然後收穫改善革新成果。經過多年實踐檢驗，發現這個模式在培養改善革新之心，促進員工參與方面十分有效，而且快樂、和諧和可持續。與前兩種思維相比，這是一種轉化率最高的改善變革之心培養模式。
第二種模式是從展示並讓員工目睹問題開始，而我們倡導的模式卻是從動員員工體驗發現問題和動手解決問題開始，出發點不同，收穫的成果也大不相同。大致的做法如下：
首先，選取某一類（而不是某乙個）與員工當前的意識和能力相匹配的問題，製作識別、記錄和解決此類問題的實用教材。在改善革新之初，通常選取諸如整理整頓或布局調整等簡單問題比較合適。其次，針對所選類別的問題，對員工進行細緻的解說和講解，並確認相關員工真正理解如何識別和解決此類問題。
第三，具體輔導這些員工識別、記錄和解決所選類別的問題，並手把手指導他們用指定格式把改善革新成果進行總結。第四，讓員工代表就一些有典型意義的事例進行發表講解，接受公司領導和同仁的檢閱和喝彩。
這樣做的好處是顯而易見的，我們始終把員工看成是現場的主人，是識別問題和解決問題的主體，變被動解決問題為主動解決問題。通過讓員工親身體驗識別問題和解決問題的過程，不僅有利於員工意識和能力的提公升，更重要的是可以幫助員工盡快樹立改善與變革的信心和興趣。
如此迴圈往復，我們可以不斷公升級問題的廣度和難度，持續提公升員工識別問題、解決問題的意識和能力，並逐步培養優秀的改善革新文化。
有這樣乙個事例相當引人入勝。我們輔導深圳一家世界500強企業的工廠做精益改善，為了提公升某生產線的生產效率，我們按照以上步驟展開工作。首先，我們結合這條生產線的特點和浪費問題，製作了乙份簡單易懂的關於《動作分析和效率提公升》的學習資料。
第二步，我們對生產線共80多名作業員工進行了一次集中培訓，用錄影和**的方式等細緻講解工序分解、動作分析以及消除浪費的事例和方法。與此同時，我們還對效率提公升工作進行了動員，建議大家來一次識別浪費和消除浪費的競賽，看誰做得好做得快。第三步，我們給每位員工發了乙份工序動作分解分析表，動員每位員工如實記錄自己工序的每乙個動作以及動作時間。
第四步，所有員工在約定時間內積極提出並具體實施減少甚至消除浪費的改善。
用了四個月不到的時間，這條生產線效率竟然提公升了近40%，受到了公司高層的高度讚揚。從此之後，這條生產線的員工信心和興趣倍增，改善革新之心被完全點燃，成了全公司改善革新活動的標桿。
根據以上分析，我們得出結論，採用第三種方式，讓管理者和員工親身體驗解決問題的過程，要比培訓學習和目睹問題更能激起員工改變的願望，更能養育員工改善變革之心。
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