ａ集團下屬公司每年都做培訓計畫和投入培訓費。一次，ｌ部門經理找到人力資源部門要求追加培訓費，參加一項新型的培訓專案，理由是能促進部門內員工的團隊精神。後來ｌ部門經理在幾次到ｃｅｏ處闡述此項培訓的優勢後，ｃｅｏ終於在培訓費用支出單上籤了字，同意ｌ部門在本月參加此次培訓。
ｌ部門經理將這個好訊息通知了和他十分要好的ｇ部門經理，並讓他趁著這個機會也去為自己的部門申請此項培訓。很快，ｇ部門的培訓經費也批了下來。在第三個部門找到老闆要求參加此活動時，人力資源部門應老闆要求發了乙個文，大致意思是以後此種費用將不再追加。
此案例涉及的方面較多，我想結合此案例就「當其需、當其時、當其位、當其願」提出自己的看法：
不是所有臨時增加的培訓都會對整體的培訓帶來好的效果，在培訓計畫制訂中「當其需、當其時、當其位、當其願」四個標準需要統一考慮，而不能僅從乙個角度考慮，否則會片面。為了佐證自己的觀點，我舉另乙個例子：李是某公司高階職員，進入公司以來一直表現出色。
每每接到任務都能按要求按時完成，並時常受到客戶的表揚。還常常主動提出建議，縮短計畫週期，節約成本。但最近表現發生了變化，工作績效明顯下降，並不斷表示：
自己來公司很長時間了，希望能參加相應的培訓。為了保持李的工作積極性，又能繼續提高其工作質量。部門經理希望盡快安排李某參加相關的業務知識培訓，讓李某開闊一下思路。
ｈｒ部門接到申請後，在當月即安排李某參加了乙個為期一周的相關業務的研討會型培訓，但培訓結束後，其工作狀況卻沒有任何轉變。
上述做法錯在部門經理將培訓作為員工福利，而非投資。培訓如果被鎖定在福利的層面上，將導致培訓的作用較為膚淺。培訓作為投資，則強調投入與產出比，培訓能否產生效果成為關注的焦點，所以，忽視培訓的長期效果，與現實脫節的課程，會給培訓體系帶來不好的結果，ａ集團下屬公司和李某的案例都出自這樣的錯誤。
我個人認為在培訓計畫實施過程中的變化和調整不宜超過整個培訓計畫體系中的１０％。
一般企業的培訓大致分為三個層次：１．公司的培訓多是內部交流式的，很少做對外培訓；２．有初步的培訓計畫，公司鼓勵員工做培訓；３．有完整的培訓體系，有計畫、過程指導、監控和評估。不同層次的培訓方式所達到的效果截然不同，同時，培訓費的支出方式也有很大的出入。
ａ集團下屬公司的培訓方式達到了培訓的第二個層次。至少說明，ａ集團下屬公
司在培訓費用方面有一定預算。但目前國內企業在培訓方面不像外資企業那樣正規和完善，表現為計畫性差，經常就事論事，來了專案之後，向老總報批，基本上不在年初根據績效或戰略制定相關計畫。另外這些企業不會在上年的基礎上根據具體情況增減，對該花多少錢去搞培訓，不知道以什麼為基準去制定。
ａ集團下屬公司似乎也表現了這個特點，這樣，容易造成培訓費花了不少，但效果甚微，從而導致由於無法衡量培訓效果而削減公司的培訓安排。像ａ集團下屬公司的這種計畫外培訓費支出量可能較大，這對公司培訓計畫預算方案變化有很大影響，所以它有兩種處理方式：第一種方式，按照原人力資源部門的預算方式，增加的部分在年底培訓時進行酌減，相應的培訓效果預估需根據培訓專案的調整而進行調整；第二種方式，對公司本年度培訓費用進行追加，相應提高培訓效果的預估。
ａ集團下屬某公司新增的培訓專案不宜對培訓效果進行評估和考量，原因是：１．如果建立正規的培訓體系，培訓計畫的制訂需參考績效評估、企業戰略目標和人力資源發展目標、個人的發展規劃而制訂初步的培訓計畫，然後根據各部門經營狀況和公司整體的經營情況，分析哪些培訓對當前工作更為關鍵和重要，哪些部門、哪些人員參加培訓更為適合，例如公司的銷售部門的培訓，由於相關的人員分為：**銷售人員、銷售人員、大客戶銷售人員，銷售經理，地區銷售經理，銷售總監等等，不同的銷售層次對培訓的需求截然不同，人力資源部門會根據不同的側重點設計不同的培訓計畫，以助他們的提高：
**銷售、銷售人員的培訓會重點放在技巧方面，像**銷售技巧等；地區銷售和銷售經理應學習相關的管理課程；總監需了解如何組建銷售隊伍。根據這些要求，人力資源部要制訂乙份詳細的、可量化的目標，以便在培訓實施中可以控制。而新增加的專案由於沒有提前評估其培訓影響力和是否適合相關人員，評估不宜做到。
２．評估不要僅在培訓之後，培訓過程中的評估、在培訓評估中佔重要地位：每次培訓從開始到結束每乙個環節都需要評估並且需要隨時修正；而培訓結束後的評估則主要側重整體的培訓效果。
如何使培訓花的每一筆錢用在刀刃上，是乙個複雜體系。所以，ａ集團下屬公司的做法就培訓的長期效果而言，是不足取的。
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