由於決策人員的直接出面，至少可以帶來以下好處。首先，應聘人員可以直接接觸公司高層，從而可以直觀感受公司的文化以及未來的發展，樹立他們對公司的信心。其次，決策者在這期間可以有效地鑑別銷售人員，對於看中的人員可以直接發動攻勢進行爭取。
第三，由於領導的出面，可以迅速建立應聘人員的被尊重感以及信任感。總之，要盡量地縮短招聘的流程，不要「官不大，譜不小」。
對人才的爭奪，實際上與市場上的競爭沒有什麼兩樣，市場競爭強調快速、準確，動作遲緩將會貽誤戰機，造成災難性的後果。人才競爭也一樣，在你看到合適人才的時候，別人也能夠看到，對這樣的人才的爭奪，實際上是看不見的戰爭，需要以最短的距離、最有效的手段，在最短的時間內攔截下我們所需要的人員，絕不能像衙門一樣高高在上，官僚般地處理人才問題，這樣，只能將我們的人才推向競爭對手，從而在人才的競爭上面失去主動。
「錯誤的人」在做「正確的事」
世界上最可悲的事情，不是「錯誤的事讓正確的人做」，而是「正確的事讓錯誤的人做」。前者，即便是錯誤的事情，但是由於有正確的人，仍然有機會進行改正，可能還會得到乙個滿意的結果。而後者，即便是正確的事，但由於是錯誤的人，最終會把本來正確的事情變成錯誤的。
招聘銷售人員的過程中，很多事情就是這樣的不斷重複。
以簡歷篩選和**通知為例，這兩項工作都是人力資源專員負責，所謂的簡歷篩選，就是按照公司的基本條件篩除那些不合格的人員，然後逐一地通知相關人員面試。在這個環節中，**通知應當是乙個非常關鍵的甄選動作，在**的交談中，我們至少可以解決類似於「經驗、技能、溝通、品質、意願」等等很多的內容，這無疑可以大幅度提高我們的招聘效率，同時也可以體現我們對人才的尊重。
但是，這樣的任務需極為豐富的銷售經驗，同時，又有一定鑑別能力的人來完成。就公司的所有職位來看，除了銷售經理或者是級別比較高的大區經理之外，沒有人更適合這樣的任務。但是，這些人一邊埋怨沒有好的銷售，一邊又不重視銷售人員的選拔，本身就是一對矛盾。
在很小的公司裡面，以上的職能恐怕只能由總經理承擔，因為沒有人員能夠擺脫官僚，真心地籠絡企業需要的人才。可是，公司高層實際上絕對不能「犯懶」，總經理親自招聘銷售應當是最為高效的方式之一，尤其是對於小公司更是這樣。這裡並不是以上的流程不對，而是說競爭面前這種方式看來更加有效。
這樣的錯誤不光發生在**通知階段，同樣發生在銷售人員的面試環節上，多數公司都需要兩次面試，第一次為初試，就是人力資源部與用人部門共同進行初步篩選，但是，這種初步篩選只能獲得一些看似一般的人員，「很好的與很不好的」都留不下，很好的銷售人員特別是幹部，在面對比自己年輕一輪，甚至有些幼稚的年輕幹事面前，感覺受到了輕視與侮辱。而這些年輕的、缺乏經驗的專員，提出的問題讓應聘人員坐臥不寧，他們甚至會機械的問對方「年齡、男女」等類似的愚蠢問題。這同樣是官僚的另外乙個翻版。
在這方面，我們不能去學習大公司招聘人員的做派，因為那些可能只有在特定的條件下才可以，事實證明，即便是財大氣粗的大公司也已經意識到，在招人方面，名氣、有錢並不能作為擺譜的基礎。去掉繁複的程式，使招人更加親和是未來的趨勢。
老闆「最應當做」的事「沒做」
招聘到底應當是誰的工作，很多人認為是人力資源的事情，事實上，人力資源僅僅充當了乙個執行者的角色。張瑞敏先生曾經說過，總經理就應當做三件事，搭班子、定戰略、帶隊伍。這三件事都與人有關係。
歸結來看，總經理就是要解決好人的問題，而其中「選人、用人、育人」是關鍵。人的問題是公司的戰略問題，無論在什麼時候總經理都不能放棄。
在新員工入職的時候，我們強調總經理必需出面與新員工進行溝通，宣講未來公司的發展、價值觀等等，千萬不要小看對新員工短暫的宣講，這對於他在公司未來的幾年，甚至是十幾年都有巨大的影響，經過調查統計，乙個新員工在入職之後，第乙個見到的領導，對他的影響非常大，比今後的培訓、教導效率要高得多。總之，對於幹部的選拔、關鍵員工的選拔，應當作為公司最高層的戰略任務，而不能簡單地作為日常職責看待。
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