我們所做的兩件事情:乙個是把工作環境弄好,乙個是把工作氣氛搞得輕鬆愉快。別人做不到只有我們老總做得到，但是做這些要靠什麼？
靠老總自己去領略。所以我輔導公司我會告訴他，就是重要制度是下面人定的,而不是上面人定的。把這大氣氛弄好，不要求定制度，因為你上面人定的制度下面人只有抗拒，不會順從。
你可以把營業部門經理找來，告訴他們：「營業部要怎麼管理，你們自己去弄吧。不一定要跟生產部門一樣，生產部門要大家一起來才有辦法工作，因為它有乙個生產線嘛，如果乙個早來乙個晚來就沒有辦法工作了。
你們不一樣，你們愛早來早來，愛晚來就晚來，甚至不來都可以，只要能把業績做出來就好了。」這樣員工都覺得很對，每乙個部門其實有他不同的性質，讓他自己去定。開始時老總都會很緊張，覺得這樣定都是為員工好，那公司怎麼控制得了？
放心，我可以打比喻給他聽，讓幾個營業人員在一起，他們自己就會想要怎麼做才能實現自己的價值。
我們今天講目標管理，其實目標應該由執行人員定，不是老總在定，你把營業部門交給營業經理去處理，不要管他。其實我在台灣開課最多的是老闆班和幹部班，乙個幹部聽完了以後，會有幾十個幹部來聽。
為什麼幹部要訓練？幹部不訓練不行，那到底該怎麼訓練呢？
我是營業部門經理，我要讓每乙個業務人員都知道：業務人員是公司唯一進帳的人，公司能不能維持就靠他們賺的錢夠不夠多。我就會把十個營業員找來，告訴他們「公司一年的開銷要1200萬才打得住，現在我們只有十個人，公司其他部門都是在花錢，只有你們是在賺錢的。
所有這1200萬要算在你們身上。你們乙個人要負責賺120萬，如果賺不到公司就要關閉。」他們說：
「好，」我說：「僅僅說好還不算，三天之內你們把這一年之內或這乙個月之內賺到120萬的方法寫給我，我好去跟總經理報告。薪水是每個月要發的，到時候沒有辦法我找誰呢？
而且要給我簽字保證做到。」他們一簽，回去就開始想：老客戶以前乙個月多少人，現在可以保持；乙個客戶以前只有多少營業額，現在可以增加；去找誰可以帶來新的客戶就加到120萬。
每乙個人要負起責任來，我們作管理的就很輕鬆了。總是我們在挑這個重擔，他們根本就無所謂，那還能算管理嗎？業務人員會開始提出要求：
「既然要求我們做120萬的業績，我們不必簽到了。我們上班就去做業績，總比晚一點再去更好。我們三天到一次，你願不願意嗎？
」管理者要說：「同意，你們自己看著辦吧。」他們慢慢會去互動，覺得三天太久了，有事須要溝通，每兩天的下午他們幾點到幾點大家都在，其他時間各自分散去工作。
沒有關係，他們自己會去找他們的需要，人對自己的需要最了解，管理者幹嘛去多管他，這可以給各位做參考。
所有的制度由下而上是很真實的，由上而下是很形式、很表面的，經常是行不通的！最終會弄得大家只是說，只要我照規定我就沒有責任了，那效益不會很高。我們重視的每乙個部門不一樣，我們要重視這些員工他們的特殊性。
你給他特殊他就特殊表現，你給他一般他就一般表現。各部門自己會去討論、會去修正，修正到最後大家就很愉快，因為人對自己想要的東西一定會全力去把它實現。那老闆也講得很清楚，我都照顧你了，你還做不出來，那你怪誰？
但是現在你會發現，我們的目標經常是被打折扣的。
我希望各位了解中國人，為什麼看到目標就要打折扣。什麼道理？因為我們中國人最聰明，每個人都知道你今年給我定這個目標，我全力以赴達成後我一定倒霉，因為明年目標就會提高10％，然後明年全力衝了，你又提高10％，最後我一定死掉嘛。
所以中國人不像日本人，日本人老闆說:「衝啊！」底下人就說：
「來呀。」老闆再說：「衝啊」 底下人又說：
「再來呀。」中國人只要老闆說衝啊，底下人就知道稍微保留一點。想一想再衝下去他會先死，他就不會跟你全力以赴的。
真正會當老闆的人不會叫他的幹部去衝，你去看看那些管理非常好經營非常好的老闆，從來不說「快，趕快去辦！」他只講一句話：「不要太累，多休息呀！
」然後下面人幹勁十足。這個才是最厲害的。老闆越著急幹部越不急，老闆不急幹部就急了。
你可以去試試，你看為什麼那個將跟帥都無動於衷？無動於衷車馬炮就起來了。如果哪一天將帥親自指揮的話，那車就在那兒等著，你叫我東我就東，叫我西就西，這樣老將會很累。
最會當老總的人是到處感謝，從來不逼人的。但是要有條件，沒有條件你非逼不可，沒有條件你非罵他不可，這樣就對了。什麼時候你都要能夠做到隨時隨地感謝你的幹部，要不然你真的忙不過來，那這家公司前途真的是無可限量。
幹部是非常重要的，但是幹部是要經過訓練的。這個我稍微說一下，以前我們中國人不對的地方是什麼？就是我們老把管理當作秘笈收起來，不讓人家知道。
二十年前我在台灣講中國式管理的時候，很多老闆跟我講：「你把我的一些秘密統統宣出來告訴大家，那我又怎麼活呢？」我說：
「你錯了，你要看那個打棒球的投手，當投出變化球的時候，那個捕手接不住等於零，捕手跟投手兩個人一定要有默契，彼此要了解。我今天投出乙個桌球，他接得住。這個辦法才有用。
」老闆你要讓你的幹部知道，你在搞什麼玩意兒，他才有辦法跟你配合。你看我們剛才有乙個問題，老闆如果不很有魄力地做決定，會不會讓你的幹部覺得你很無能？這就是沒有默契。
受過訓練的公司就沒有這樣的問題，幹部知道，老闆其實比他還清楚，老闆之所以不講，是給他面子，給他表現的機會，他不感謝都好了，還敢說什麼嗎？這不就對了嘛。老闆懂的事情，他不會講出來，幹部才有表現的機會。
老闆說這個我比你懂得多，那幹部想既然你的能力比我強，那我就不用管了。
有一家公司，我大概一年多沒有去，有一次我出了，發現他那個環境整理得很美呀，那我不去讚美那個老總，那我算什麼呢？所以我就讚美那個總務科長，我說李科長你真了不起呀，才一年多就把環境弄得這麼美。其實我讚美科長就是在讚美老總啊。
那個老總在旁邊馬上答一句話，大家很尷尬，他說：「你讚美李科長，李科長只是執行者，統統是我在做計畫啊，我叫他做的。」你看糟糕不糟糕？
完蛋不完蛋？各位這就是素養的問題，人家沒有資格讚美你，只能夠讚美你的下屬，讚美你的下屬就是在讚美你。像這些要慢慢去調整，慢慢去了解，你就越來越愉快。
所以我們跟幹部一定要有默契，而默契是要經過內部溝通的。什麼叫遠來的和尚會念經？就是說:
自古以來，爸爸有學問教小孩，但自己的小孩就是教不會。異子而教，你的兒子到我這兒來跟我學，我的兒子到你那裡跟你學，這句話是有它道理的。做爸爸的跟兒子教育說：
「我完全為你好，知道嗎？」他就是不相信，隔壁那個人說，「我從小就認識你爸爸，你爸爸對你實在是好，他每次到我這兒來都是天天念著你。」兒子就會很感動。
別人講的算數，自己爸爸講的他會懷疑，所以我們透過乙個媒介使我們有默契，這個制度就會好好建立起來。
目標是下面人在定，不是上面人在定，但是幹部要做傳達，這非常重要。老實講，底下人跟上面人永遠有一些不能溝通的地方。上面人目標永遠定得高，底下人目標永遠定得底。
上面人發脾氣強制他去做是不可能達成的，要底下人自動自發。不要把目標定得很高，不可能，因為人不會逼死自己，這個就要靠幹部穿針引線。其實幹部的工作就是在穿針引線，他這麼來來回回就把這個目標就提高了，老闆才會放心。
我下面舉個案例：
我有很多得力的幹部，所謂得力的幹部就是很能幹，他很會把我的意思傳達下去。大家有沒有注意到，幹部不可以把老闆的話赤裸裸地去跟員工講，因為很多老闆講的話不希望員工完全聽到，聽到他們會把目標針對著老闆，那就不好做事情了。這樣各位才知道，老總很少直接去跟員工講話，多半通過幹部。
不然公司這麼小，老總就直接去講就好了，不可以。老總很少直接去跟員工講話，多半通過幹部。老總把幹部找來，告訴他「目前我們乙個小時做30個，速度太慢，成本太高，所以你想辦法乙個小時做36個。
我覺得這是很常有的事情，本來我們乙個小時做30個，現在覺得這樣不行，要把它調高到乙個小時36個，講完以後會怎麼樣？很妙啊！
老總把幹部叫來交代他任務，講完後你一定要告訴他不要說你說的。我不曉得大家有沒有這個習慣。如果說是你說的，你就去宣布就好了，還要他幹什麼？
不要說你說的，但是十個幹部中八個回去都會說：「老總說了，現在情況不同了，乙個小時要做36個！」我相信只要老總的命令一發布，所有員工就開始罵聲老總，這是誰造的麻煩？
幹部造的麻煩，這是他不對。所以老總一定要跟幹部講，不要說是我老總的意思。換句話說這是你幹部的意思，要罵罵幹部，怎麼能罵你呢。
乙個好的幹部得到老闆的旨意，他會放在肚子裡面不會說出來，他回去後就去找那個領班，領班很管用。幹部把領班找來問他：「哎，我們現在乙個小時到底做多少個產品？
我怎麼會忘記了，」中國人講忘記就是他記得很牢。領班說：」30個。
」你說：「不錯了，已經做到三十個了。那依你看能不能再多做幾個？
」沒有乙個中國人會講不行，他又不是皇帝，他只有乙個答案：「可以啊，不能做太多。」你說：
「當然不能做太多了。」隨後又問他，「到底可以做幾個呢？」他說：
「三十四個。」你眼睛一瞪，他又說：「三十五個。
」你說：「還能不能多做乙個？」他說：
「最多三十六個。」你說：「好！
我們就做三十六個，我去告訴總經理，最多做三十六個，多乙個他自己去做！」你不得了啊！你真是群眾擁護的幹部。
然後回來再講，「老闆說：『既然大家說只能做三十六個，不要勉強，去做三十六個就好了』。」本來就要做三十六個，其實這一套功夫叫做承上啟下。
沒有受訓練的幹部經常在出賣總經理，所以我希望各位回去把你幹部的職責拿來檢查一下，是不是他們天天在出賣總經理，凡是把老闆的話赤裸裸向員工宣布的人，就是出賣總經理！
我倒希望你問問自己，你看到員工把東西打破，你會不會直接去罵他？我相信你不會，中國的老總看到員工把玻璃窗打破了，雖然心裡很疼,但是你不會去罵他。那你有一套啊,老總一定要做好人，要想辦法讓幹部去做壞人，不要自己去做壞人。
所以你看,老總一看他把玻璃窗打破了，你會不動聲色，很關心他，「你怎麼樣，要不要看醫生，有沒有受傷？」你完全不提打破玻璃那件事情，然後回頭交代科長，「叫他賠」！
你會不會這樣做我不知道，出發點是好不是壞的。老總沒有資格做壞人，因為你受不了， 只要你做壞人你承擔的壓力就會很大，對公司不利，我們是站在公司整體來想的。假如你的科長沒有受到訓練，他就把那個人叫來說：
「你不要以為老總當你面前好像很關心你，實際上不是這麼回事情，他一回頭就交代我叫你賠。」這就是出賣老總。受過訓練的幹部不會這樣，他會把那個人叫來說：
「哎，原來你是老總的親戚呀！我們都不知道。」員工說：
「什麼親戚，我跟他什麼親戚？」「你還要騙我，平常任何人打破玻璃窗，老總都是當面罵的，現在對你那麼好，你是他小舅子啊。」「沒有這回事……」「你還敢說沒有，老闆還交代我說，叫你賠乙個比較便宜的。
」乖乖的，他馬上就賠了，還賠得很樂意。
老實講所謂的溝通不是直來直往，直來直往算什麼溝通？溝通像一把刀，搞不好傷了對方也傷了自己，另外很多話不說還好，一說就不可收拾了。老闆一定要做好人，幹部一定要做壞人。
老實講有很多幹部不服氣，我就碰到乙個幹部很不服氣來找我，他說：「老總只會做好人，我就一定要做壞人，難道我比他笨嗎？」既然這樣，我們從現在開始幹部做好人，老總做壞人。
很有趣，各位都可以把這個跟你的幹部去溝通，只要你把幹部找來說，「從今天開始，你做好人我做壞人。」他馬上講：「不要不要，還是你做好人我做壞人吧。
」好人比較不容易做，壞人比較容易做。老實講做好人不是那麼簡單的，前前後後還有很多事情要做，壞人就是照章處理就做了嘛。
我們一直認為說包工了不起，其實包工不一定很了不起。拿來不是罰就是獎，這很簡單。孔子說要讓大家沒有爭端，要讓大家不會發生壞事情，那個才難。
做好人不太容易，做壞人很簡單。幹部因為他能力不足、經驗不夠，他充其量只能做壞人。老闆想辦法讓這些人持續地去做壞人，這個功夫很高，你一不支援他，他做一兩次壞人就死掉了。
所以老闆罰了那個員工以後，他還會把那個人找來說：「不要以為科長他會跟你開玩笑，平常我會罵人，因為我脾氣不好，但是那天我看到你想到你平常工作很認真、表現很好，我可以為這件事就罵你嗎？科長叫你賠，不是他的意思，而是他照制度在做，所以你不要怪他，有什麼事我去收拾那個場面。
」所以每個人其實都有事情要做，沒有人是空在那裡閒著的。只是你該做的事情你就要做，我們今天經常在做不該做的事，這句話是我一再提醒大家：我們常常做我們喜歡做的事情，而這些事情多半是不應該做的。
不可以做自己喜歡做的事情，要做自己應該做的事情。
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