發布: 2010-3-03 13:33| **: 《創業邦》雜誌 | 檢視: 0次
贏得**商
目前，京東庫存周轉率已經從2023年的12.6天降到11天。促使庫存周轉率提公升的主要原因就是**鏈效率提高、成本降低。
比如，隨著規模的增加，京東的銷售**和**建議準確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時，規模的增加改善了京東與**商的合作關係，提高了京東訂單的滿足率，從而進一步降低庫存。
京東負責數碼通訊和大家電採銷的副總裁王笑松，是**鏈採購部分進化的促進者和見證者。2023年初王笑松加入京東時，公司的**商還僅限於中關村的批發商群體，不少品牌商對京東持牴觸態度。到了2023年，牴觸者已經沒有，只是不少品牌**商把京東當成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。
王笑松相信，隨著規模的增加，京東會獲得更多**商的青睞。
王笑松的前乙份工作是在沃爾瑪做採購。那時，他和**商的交道只需要直接談生意，而現在則要充當b2c渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌**商，b2c模式不需要廠家的**員、不需要進場費，可以為品牌商節省15％的成本，同時，由於京東庫存周轉率遠低於線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。
諾基亞就是王笑松成功營銷來的乙個品牌**商。京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產品。儘管竄貨商的產品成本很低，但貨源往往沒***，型號也不全，這種採購方式不利於京東做大。
於是，王笑松毅然停止了這種模式。然而，當他找到諾基亞時，對方卻不太願意合作。王笑松只能以乙個非常不利於自己的**從諾基亞拿貨。
他的堅持不但沒有感動諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩—竄貨商故意從京東網上購買相關產品造成竄貨現象，並為此向諾基亞投訴。2023年四五月，來自諾基亞的罰單經常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識到，必須跟諾基亞溝通清楚，網上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發給外地客戶的竄貨行為有本質不同。
為此，他甚至把一段時間的銷售資訊開放給諾基亞。從這個資訊中，諾基亞看到自己的產品通過京東銷售，在
三、四級城市佔比不斷提高—那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對較高，正好與線下週末銷售高峰錯開，對線下渠道衝擊較小。於是，諾基亞對京東的熱情開始增加。
如今，諾基亞甚至專門為京東定製京東版手機，為京東指定的n97手機單獨包裝，還配備車載充電器。
對於信任京東的這些廠商，京東的採購不只侷限在滿足倉儲和訂單需要上，還與它們進行超越**、折扣、賬期的合作。比如，京東定期向一些品牌廠商開放資訊系統，並與廠商一起制定產品營銷計畫。一位業內專家說，當採購不再是為**、折扣和賬期而「購」時，離**商管理已經接近了一步。
麥當勞的採購哲學就是扮演管理**商的角色，並且通過合作方式實現雙贏。
2023年歲末，京東與品牌**商的關係讓劉強東有了一定的把握。10月以後，京東與**商簽訂的所有合同裡都多了乙個條款：「誰供貨，誰負責售後服務。
」如果在15天之內**商解決不了售後服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果不接受這個條款，京東將放棄與其合作。截至年底，沒有**商拒絕這個合同。
京東的規模戰略究竟是「局」還是「關」？眼下，這已成為劉強東不得不面對的發展難題
物流規模初見成效
儘管京東物流體系的打造屬於被動之舉，但眼下，運轉不到一年的京東物流系統，人均訂單處理能力已經位居業內上游水平。京東物流環節的成本已經被降低到其銷售額的6％，遠低於品牌商自建電子商務後台體系12％～18％的成本。負責物流管理的副總裁姜海東認為，這個指標的領先與規模直接相關。
實際上，一天處理數萬份訂單與處理幾千份訂單所需資源和人力相差不多，規模大了，效率自然提高，成本也隨之降低。因此，姜海東期盼更大規模的訂單來降低這個環節的成本。
在自建物流初具規模時，是繼續投資自建庫房，還是接著租庫房？這個問題在2023年6月曾經引起京東高管們的爭論：京東部分高管贊同租庫房。
「建庫房，一次性投入太高。租來的倉庫也能滿足當前需求。應該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、資訊科技等。
」但姜海東和財務副總裁陳生強卻堅持要自建庫房。姜海東認為：「租來的庫房，面積、供電、採暖等基本設施都不符合要求，只能是權宜之計，不利於倉儲管理體系的投入和建設，特別與京東未來的發展規模不匹配。
」而陳生強則從財務的角度指出：「公司未來要上市，需要固定資產。如果倉儲物流都外包的話，公司的固定資產幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和it裝置等。
如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產。」事實上，劉強東也是自建物流的倡導者。幾番論證的結果是，多數人同意自建庫房。
為此，京東未來不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建單體面積10萬平方公尺的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。而隨著物流中心的建設，京東自有配送的範圍也要擴大。劉強東的目標是，從目前覆蓋的24個城市擴大到2023年底的50個城市。
誠然，要達到這一目標，短期之內需要財務上的「大手筆」。但劉強東認為，一旦規模增加到一定程度，自建庫房投資就會變成降低成本的手段。首先，規模足夠大時，京東就在當地設立大家電專用倉庫，省去了長途運輸所造成的破損成本，同時提高了運營效率和客戶滿意度。
其次，諸如華東等市場的規模將會增長很快，因此在上海投資興建了自動化倉儲系統—這個系統把訂單產品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅減少了人工出錯，也提高了商品入庫到出庫的訂單生產效率。有了這種自動化倉儲系統，姜海東不用再為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發愁了。第三，由於大部分商品都是貨到付款，因此從**鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達，不僅能提高庫存周轉率，還能迅速回籠資金。
提公升使用者體驗
京東售後服務的口碑一直不是太好，客服**難打也是不少客戶抱怨的主要問題—**接通率一度只有40％～50％.與此同時，競爭對手們在這方面卻越來越進步。提公升使用者體驗成為京東另乙個救火點。
為此，公司在江蘇宿遷投資建立了統一的全國呼叫中心平台。2023年11月20日，總建築面積為6 000平方公尺、具有150個座席的呼叫中心正式投入運營。
過去，京東承諾的送貨時間跨度很長，往往讓客戶一整天都在家裡等著接貨。而從2023年起，送貨時間的精確性也漸漸有了改善。因為訂單規模達到了一定量，京東配送已經更改為「一日兩送」。
還可以分類、縮小區域配送，比如某人專送**值小件的東西，而某車輛則專門送大家電。這樣，每次配送直奔某個範圍不大的地區，減少了接貨等待的時間。
規模能促進**鏈的完善並高效率低成本執行，而**鏈良好執行的結果又能帶來更大的銷售規模。這正是劉強東希望看到的結果。
「做大」者的三道坎
品牌的內涵到底是什麼？ 創業已過11年，但面對品牌的問題，劉強東似乎還沒來得及想清楚，他停頓片刻說道：「我5年前就說過，是產品、**、服務。
人們想到京東，首先想到它產品豐富，都是**行貨，**便宜，服務也能做得很好。」
面對同樣的問題，徐雷也直撓頭。「我們希望京東這個品牌是貼近使用者的，不是高高在上的。」自徐雷2023年初正式加入京東負責市場工作以來，劉強東不斷對徐雷提出這樣的要求：
「京東**的公告寫得過於官方、越來越文縐縐了。能不能把公告改得口語化、網友化一點？！」
京東前11年的大部分時期，b2c企業都不成氣候，特別在3c領域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的**行貨、**便宜成為吸引使用者的有效體驗，即使服務不到位，使用者也能忍受。然而近年來，競爭者陸續冒了出來。
因此徐雷認為，京東不能繼續依賴低價，而應該在品類的專業性和服務上下功夫，讓這些內容成為品牌的重要組成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家專業諮詢公司，把京東品牌的內涵和定位理清楚。 「有的東西沒想清楚，而且想清楚了你不一定能說得出來，說出來的東西不一定能讓使用者理解。
這都需要專業性的工作。」
服務依然是短板
京東一直在擴張，這也意味著其服務的範圍和內容在不斷加大。這對京東自身的管理，以及對**商的管理能力提出了很高的要求。以退、換貨和維修服務為例，過去京東只是零售商，沒有產品的維修能力，也沒有對產品質量的鑑定資質，需要協調廠商來處理這類問題。
採購時與廠商的銷售部門打交道，要解決服務問題時，卻不得不去找廠商的售後服務部門。當京東的規模還不足以具備話語權時，得不到廠商的及時配合是常事。譬如乙個小小的返修主機板就曾經在**商那裡躺了乙個月。
然而，客戶要的只是服務的結果，往往乙個服務不到位，聲討的帖子就會通過網路被不斷放大。實際上，2023年，京東因為**商不配合而不得不自己為客戶更換的產品價值就達4 000萬元，累計損失合計1 700萬元。然而，背了這樣的「黑鍋」卻沒能有效地解決問題，這個問題一直困擾著劉強東和他的團隊。
對於使用者退、換貨的處理，劉強東早年想得比較簡單。他曾向負責呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元額度，在4萬元以內不需要任何批准，可以自主決定產品的退、換、修，甚至是廢棄。然而實際效果卻不好，除了廠商不配合之外，還在於當事人不太敢使用授權。
另外，呼叫中心的服務主要是靠一線員工來做，而授權卻集中在高層，這種模式也不利於及時解決問題。
目前，隨著新呼叫中心投入運營，京東已經開始將授權的重心調整至一線客服人員。然而劉強東卻有著另一種擔心：「即使現在這150位客服人員被訓練好，能很好地使用授權並保證使用者滿意度，但京東的規模還在不停地增大，另外200名新客服馬上就要加入。
這些人在剛開始上崗時還可能會出問題，還會為京東品牌抹黑。怎麼辦呢？」要解決這一問題，劉強東只能把希望寄託在第三方培訓機構的身上。
誰來質疑劉強東？
京東的新員工佔大多數。在目前的2 000多名員工中，具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團隊，如何讓團隊有效運作，也是劉強東不得不思考的問題。
劉強東發現，儘管他對下面的授權一直在加大，但很多員工就是不敢或者不善於使用授權。
劉強東很困惑。在他看來，下屬沒有必要畏懼他，「他們也不是離開京東找不到工作的人。」當聽到屬下形容他的話為「聖旨」時，他喃喃自語道：
「聖旨對我來說，真不是件好事。」不過，創業時期的劉強東更多地表現了一票否決的領導力，他在董事會上多次否定投資者的意見，也給下屬展現了其強勢的一面。在劉強東看來，決斷力是領導者必須具備的能力，然而在決斷的同時，他也不希望什麼事情都一言堂，害怕因此失去團隊活力。
不過理想與現實卻有一段差距，他的屬下更多地還是呈現了執行力的一面。比如，他把大家電採購部門合併到王笑松的數碼通訊採購部並讓王統管後，王笑松連合併的理由都不過問就堅決執行了。「我覺得我們要做乙個執行力非常強的管理者，把信帶給加西亞，沒有任何藉口。
」王笑松說這話時，更像一名衝鋒陷陣的戰士。
京東所遇到的諸多問題，其根源不外乎增長太快，而相應的人力資源、內部管理和對外溝通、培訓的資源和能力卻相對不足。作為京東今後發展的主旋律，快速增長還將持續相當一段時期。如何平(部落格)衡資源、能力與快速增長的關係，以獲得更大的規模，這將成為劉強東不得不面對的挑戰。
有人提出，京東應集中自己的優勢資源做擅長的事情，在擅長的領域做到足夠有實力後，再拓展其他領域；而另一種聲音則認為，京東應在某類領域做到一定規模後，就快速到其他領域跑馬圈地，此外，京東應把電子商務平台資源做到足夠冗餘，把用不掉的部分向第三方開放……
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