要使員工改變自己的行為習慣，成為優秀員工，需要具備四個基本條件：一是有乙個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，並且認同這一目標；二是角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；三是強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致；四是能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。
但是，試圖通過運用「常識」來滿足這四個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，建立一些無的放矢的任務，他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的後果。原因是因為當實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的，但卻是可**的某些因素。為了幫助理解，下面詳細敘述使員工改變行為習慣需要具備的四個基本條件。
在變革管理思想中，對於創作乙個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，並在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵管理者的變革故事卻不能激勵大多數員工。根據直覺，這類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。能激勵管理者和員工努力工作的最大動機分為五種影響形式，這就是對社會的影響；對客戶的影響；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響；以及對個人的影響。
領導者所關心的動機與激勵廣大員工為變革計畫投入額外精力的主要動機大都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。
其二抱著良好願望的變革領導者投入大量時間傳達變革故事，其中路演、員工大會和企業**就是幾種經常採用的傳達方法。當然，變革故事確實需要傳達出來，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點：
對於自己做出的選擇，更願意承擔其後果。變革管理採用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什麼不能直接告訴他們結果並按照它去做呢？
遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源於一種對答案的擁有感。
其三採用具有「正面」和「負面」特點的變革故事，以創造真正的活力。「基於缺點和不足」的變革方法，甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計畫，然後採取行動，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，乙個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，並引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。
心理學中被稱為「自我服務偏向」的現象就是人類的自我感覺總是比實際的好。因此，變革管理者不要在乙個方向或另乙個方向上偏離得太遠。
傳統的變革管理理論認為，領導者應該採取行動，成為所要求變革的角色楷模，並動員一群有影響力的領導人，推動變革向組織的縱深發展。不過，遺憾的是，這並不一定能產生所期望的效果。領導者錯誤地認為已經「是變革本身」。
大多數高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言「欲變世界，先變其身。」他們致力於使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨後並不會發生任何明顯的改變。
出現這種情況的原因是，大多數高管並沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。儘管傳統的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在於，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。其實「具有影響力的領導人」並不是實現變革的萬應靈藥。
幾乎所有的變革管理著作都強調了確定和動員組織中某些關鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力（或二者兼備），而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實是乙個合情合理、永不過時的忠告。
但是，具有影響力的領導人的角色正在逐漸發生變化，從被認為是一種可進行更大範圍干預的有利因素，演變為一種實現變革的萬應靈藥。變革能否取得成功，主要並不取決於幾個精心挑選的領導人多有說服力，而更多地取決於社會在多大程度上接受變革的理念。在實際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，並對推動變革起到重要作用。
因此，不應過分關注和依賴具有影響力的領導人。而且變革領導者的注意力應該均衡地放在正確運用變革的所有四個基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。
傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程、系統、目標設定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機制更加有效，必須考慮到人們的行為表現並不總是符合理性。金錢是激勵人們最昂貴的方式。
那些嘗試將變革計畫的目標與員工的薪酬掛鉤的企業發現，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上，在絕大多數企業中，要將真正意義上的薪酬與變革計畫掛鉤的做法整合到基於一大批指標來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。
其實人類的滿意度＝感覺－預期。對於變革管理者而言，這個等式的美妙之處在於，少量的、預期之外的獎金可以對員工對於一項變革計畫的滿意度產生超乎尋常的影響。少量的預期之外的獎金獎勵對於提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續很久。
當然，流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關於公平與正義的其他一些觀念發生衝突的話，他們就會反對自己的一己私利。在對企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進行任何變革時，變革管理者應該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關注員工對變革流程及其預期結果的公正性的感受。
尤其對於會影響員工彼此之間互動方式的變革，以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革應該慎之又慎。
變革管理強調培養期望的變革所需要的技能和才幹的重要性。為了保證變革成功，在實際操作中需要注意的是，員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時，經常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅使著員工的行為。
同時僅有良好的意願是不夠的。優秀的技能培養計畫通常都會考慮到，通過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學習效果更好。這些技能培養計畫採用了許多互動式模擬和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，他們回到工作崗位後將會實踐所學到的新技能。
要將日常工作中的實踐應用正式引入能力培養流程中，並對傳統的培訓方法進行一些改進。首先，培訓不應該是一次性的事情。
與此相反，應該採用一種「現場加討論會」的方法，將課堂培訓拓展為一系列學習討論會，其間穿插安排現場培訓。第二，所安排的這些現場培訓應該與參訓員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這些觀念和技能。應該對這些現場培訓進行可量化的、基於結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，並且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。
綜上所述，通過認識人類獨特的社會偏見、認知偏見和情感偏見，同時通過提高對人類如何看待自己所處的環境，以及如何選擇行動方式的認識，就能夠對變革管理的方式方法進行改革。而只要充分創造上述使員工改變行為習慣的四個基本條件，就一定能夠使變革計畫取得更多、更好地成功！
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