激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是目標定得比較高時。
激勵應堅持公開公平公正的原則，但切忌平均。公開是公平公正的基礎，公開的核心是資訊的公開，包括制度、程式及結果的公開。公平公正一方面意味著所有相關員工在激勵面前享有平等的權利和義務，另一方面也意味著獎勵的程度與價值貢獻度對等。
公平公正必然導致價值分配實際上的不平均，而這種不平均正好體現了制度和程式的公平公正。有些管理者願做「老好人」，幻想皆大歡喜，追求成果分享的平均主義，這是一種實質上的不公平，得不到很好的激勵效果，而且可能產生負作用，打擊優秀員工的積極性。
要取得好的激勵效果，還應注重激勵的層次設計。有些管理者強調明星、英雄，對他們採取超強激勵，而對其他績效表現不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發或加劇員工之間的矛盾，無助於團隊的建立。當你給超額完成目標的員工獎勵歐洲旅遊時，建議你同時也對那些經過努力百分之百完成目標的員工國內旅遊的獎勵。
好的激勵應該是物質激勵與精神激勵的有機結合。物質激勵是激勵的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵模式。漲薪、年終分紅、各種獎金、股權及福利獎勵等都是物質獎勵的常用方式。
與物質激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。在實際工作中，無論員工處於哪一層次，也無論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每乙個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質激勵難以達到的效果。
將精神激勵和物質激勵組合使用，可以大大激發員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。以下是許多企業經常使用、並被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑑作用。
成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與讚賞。卓聯是一家規模不大的高科技公司，每當專案結束或春節，公司總經理總要和所有員工一起慶祝，分享勞動成果，他向每一位員工敬酒，向他（她）們表示感謝。
培訓機會。給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉公升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋「工作的報酬是什麼時」時，指出「工作的報酬就是工作本身」，這表明工作本身是具有激勵作用的。
授權激勵。人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽激勵。榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
讚揚激勵，榮譽激勵的一種形式。多讚揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。讚揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。
表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。 目標激勵。目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動積極性的目的。
參與激勵。一般而言，員工對於參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。
危機激勵。上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？
董事會最後決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧型和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的「優良企業設想」，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
激勵是有成本的，企業管理者在設計激勵制度和方法時，特別是使用物質激勵時，應充分考慮到激勵的成本及效果，要盡可能用最少的投入取得最好的激勵效果。
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