至上而下的計畫更加體現了彼得原理
上個世紀70年代，管理學出現了彼得原理原理這個名詞，稱職的員工被提公升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提公升，直至到達他所不能勝任的職位。由此匯出的彼得推論是，「每乙個職位最終都將被乙個不能勝任其工作的職工所佔據。在你所處的機構中，這一原則是否已經體現？
你們的專案計畫是否是在由不稱職的專案經理在編寫？他們做的專案計畫是否根本不合專案中有專案經驗的一線員工的口味？
並不是所有的專案經理都符合彼得原理而不稱職，多數的專案經理仍然是努力的工作，他們為了履行專案任務，完成組織目標而做出正確的決定。當時上面講的類似彼得原理的例子也並非罕見，專案經理因為自身所擁有的權力誤用而傷害了整個專案組和組織。
至上而下的計畫必須似乎團隊高度認同
專案和任務得到了專案組員的承諾是否對於專案成功至關重要？你是否期望你的專案成員自己拿注意和解決問題？如果兩個答案都是的話，那麼至上而下的計畫可能會限制了承諾和來自團隊的輸入。
當乙個組織經歷了大量的從上而下的計畫的時候，對前線員工缺乏信任的文化就會建立。這樣將導致一線的員工停止做任何有意義的決定和思考，他們僅僅是奉命執行高層的所有指令。這些方式延緩了專案，並且阻止了專案成員主動承擔責任。
最後，專案經理和贊助人在專案計畫階段最重要的事情就是要設定專案引數指標，然後和專案組員一起拿出乙個可行的專案週期和預期值。當需要協助高層管理和控制結果的時候，這將加強來自團隊成員的輸入和對專案的認同。
3.組建的團隊沒有適當的技能
你是否曾經在乙個運轉低效或專案成員沒有適當技能的專案團隊呆過？在這種團隊中專案成員和客戶都會感到沮喪，而且會損害到專案程序和大家對專案的信心。這些事情是如何發生的？
如果專案團隊沒有完成專案工作的適當技能，我們需要如何做？所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該專案能夠以有效的方式進行。
有很多原因會導致專案團隊沒有完成專案所必須的技能。多數情況下，專案團隊會提前擁有80%的技能，然後需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補可以通過利用其它專案有經驗的人員，外包，內部培訓以提高技能等多種方式來解決。
專案團隊技能不能滿足首要原因是在專案需求發生已經變化的情況下，技能水平沒有適應改變。一些專案需求和目標不斷在變化，因此也需要專案成員的技能水平能夠改變以適應這種解決新問題和進行革新的需求。
技能缺乏的另外乙個原因是專案成員缺少適當和必要的專案培訓。許多專案團隊有執行專案的最基礎的培訓，但是在執行一段時間後大家都會懶惰下來，讓這些技能進入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會議上時刻提醒，是否需要通過培訓提公升自己的技能水平。
專案團隊從來不把培訓放在首位，他們試圖使用他人已經積累的知識技能。一些做得好得專案團隊就變成了規範和模板，但是這些規範和模板並不會告訴你如何採用適當得技能來執行專案，雖然使用了新模板但專案管理和執行仍然是原來的水平。
專案團隊需要時刻的保持他們的技能水平強力和高效。這很容易做到，你只需要在每次專案例會後花一小段時間來進行培訓。在多數場景下，培訓僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經有的技能得到更新，同時把新的技能帶到專案。
5 生產率低確沒人承擔責任
專案團隊的運轉將特別困難，特別是當你不是團隊的直接上司而且沒有被賦予足夠的權力的時候。當專案團隊沒有正規的方式來評價專案成員已經完成的工作，或者不能將成員資訊反饋給他們的部門領導的時候，情況將變得更加糟糕。導致的結果就是工作在專案中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領導那裡得到了很好的績效評價。
我們正在研究這種現象發生的原因，在你們的文化中改變這種責任感的方式，最後是如何搭建乙個反饋會議機制以跟蹤整個專案團隊，並且能夠使專案成員更加負有責任感。
責任感不強的原因
組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，專案成員都來自於不同的部門並向不同部門的領導匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關於專案成員績效的反饋機制的時候，問題浮出水面。專案成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變為對他們自己有利的好處。
由於缺乏對於專案成員工作輸出的恰當評價標準，專案成員基本不需要承擔任何責任。在專案團隊開發過程中，我們為了達到質量，進度，溝通和其它專案目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規則和工作評價方法。如果沒有很好的質量評價方法，專案成員可能將對質量問題的檢查延期到專案完成才進行，這個時候才採取的糾正行動將增加大量專案的週期和預算。
專案團隊設定了不恰當的行為規範是第三個原因。專案成員在專案中工作能夠得到的價值和成長並沒有得到明確的宣告。沒有這種宣告，許多團隊都發現他們在沒有積極的可以行駛的權力的情況下，卻期望專案團隊成員負起責任。
既然沒有標準，那專案成員都會用他們自己定義的對他們有利的標準。
6 不切合實際的進度
確定專案最後期限和進度往往是專案團隊和高層領導或發起人間的一場戰爭。每個組織或結構都有他們自己的計算專案週期的政策。時間期限的確定可以是專案發起人，專案經理，也可以是通過整個專案團隊成員的仔細估算。
當專案開始的時候，由於專案進行無法實際知道，由諸多情況將導致對於時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在專案剛開始的時候很普遍。實際上，隨著專案的不斷進行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到乙個更加精確的專案期限。
專案團隊或高層管理縮減專案時間的另外乙個因素是要強迫專案成員更加努力的工作。當乙個專案週期被估算出來以後，高層管理往往會再削減10-30%的專案週期，以保證所有的應急進度儲備都預留到專案之外(管理儲備)。那是否意味著專案發起人就絕對不能改變專案週期和期限呢？
當然不是。當乙個專案團隊的專案進度計畫都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，專案發起人有責任和專案團隊討論計畫的可行性，甚至有可能主動縮減專案範圍。
7 工作分解結構wbs
任何成功的專案都必須有乙個詳盡的工作分解結構wbs。通過工作分解結構將專案需要進行的工作分解成可以進行進度跟蹤，成本控制和安排責任和人員的工作包或任務。許多專案的wbs分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進度，估算成本和安排任務。
wbs沒有分解到足夠詳細的級別，是根本無法進行成本估算和進度跟蹤的，或者說我們進行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達到專案目標的要求。通過乙個專案工作分解結構會包含主任務->子任務->任務活動。或者將在wbs工作包下還會存在工作任務和任務活動的層次。
分解的越細，我們越容易發現進度和成本上存在的差距。
每乙個專案在計畫過程中都會存在諸多假設。這些假設可能**於以往歷史專案的經驗資料，假設就是你為了成功的完成專案，假定的一些安裝預想應該發生的事情。假設如果不能實現，將直接影響到專案計畫執行，而且往往假設也是我們專案面臨的風險，對於這些風險我們必須制定相關的減輕措施和應急方案，這些內容都應該做為wbs的重要組成部分。
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