變革創新理念，突破招商困局
一、實現突破的三種思維
1、危機中的商機意識。經濟危機，「危機」中既有危險，也有商機。當危機成為一種普遍環境時，就不能再成為藉口，因為大家都處於相同的環境。
把危機更多看成一種商機，這樣的思維方式更有助於我們去創新變革。
2、行業低迷時期的產業公升級意識。每一次行業的低迷都是一次行業的洗牌，家居業也不例外。房地產低迷對家居行業的衝擊不可避免，但能否以此為契機，率先實現產業公升級，不但能夠突破困局，甚至可以改寫市場格局。
3、商業模式的創新意識。任何一次產業公升級，都會伴隨著新的商業模式的出現。所以，如果我們創新理念，敢於打破舊式思維，變革現有的商業模式，一定會有所突破。
二、洞察家居行業的真相
家居賣場對消費者的核心價值是什麼呢？
我認為是產品質量保證、服務質量保證、顧客最低購買總成本（**、時間、便利等），也就是消費者讓渡價值的最大化。
而豐富的品類、賣場的購物環境、顧客的購物體驗等，只能算是次核心價值。不是說次核心價值不重要，而是相對於核心價值，次核心價值應該屈居第二。
國產手機的歷史沉浮就是明證。當初靠外觀設計、功能概念等打天下的國產手機，如今都已成昨日黃花。品牌手機如今是諾基亞、三星等國外手機的天下，因為他們緊緊抓住了手機的核心價值：
可靠、實用、便利、耐久等。
所以，對消費者而言，家居賣場應該緊緊圍繞上述家居行業的核心價值做文章，才可能被消費者接受。
如何整合上、下游產業鏈的資源，成為消費者核心價值的提供者，成為消費者家居產品購買的利益代言人，是擺在大明家居面前乙個必須逾越的障礙。
當前家居行業的經營模式大致有兩種：一種是統一進貨、統一收銀、分成提點的「家居建材超市」模式，其代表是宜家、百安居等，雖然這種模式暫時遭遇了種種困難，但其圍繞消費者核心價值的理念，我相信隨著其模式的不斷完善改進，最終會成為市場的寵兒。而另一種「收租地主」式的輕公司盈利模式，其代表是紅星美凱龍，看上去萬無一失、毫無風險，但由於其產品定製環節存在賣場無法控制的若干漏洞，長遠看有可能是一條死路。
國美、蘇寧家電經營模式的成功就是明證，因為他們始終站在消費者一方，是消費者的代言人。
家居大賣場也有過類似「統一收銀、提點分成」經營模式的討論，但終因其定制式、流通環節控制難度大、跑單等種種不利條件限制，操作起來比較困難，最後都無疾而終。
但毋庸置疑，未來市場一定是客戶的市場、是消費者的市場。只有洞察家居行業的真相，緊緊把握消費者利益導向，方能在未來激烈的市場競爭中取勝。
三、做真正的家居產業整合運營商
1、傳統商業模式：
傳統模式的產業鏈條的模式是：
它是一條終端完全開放的產業鏈，非常容易被競爭對手擊破，從而喪失市場份額。此種模式已經不具備較強的競爭力。
首先來看未來的發展趨勢：
從地產角度看，訂單式精裝修化，是住宅銷售的未來發展趨勢。
從家裝行業看，工廠化、整合化、專業化是發展趨勢。隨著家裝公司利潤空間的縮小，沒有任何保障「家裝游擊隊」將逐漸退出歷史舞台。
所以，未來家居行業的下游產業鏈條又增加了兩個重要環節：房地產商、家裝公司。
2、新型商業模式：
由上圖可以看出，我們如果把賣場、消費者、家裝公司、房地產商，通過一種利益鏈條整合到一起，就會形成乙個閉合的、不易擊破的環形終端，它將會具有很強的市場競爭力。
關鍵是，利益鏈條在**？
四、打造真正的「整體家居」商業模式
首先來關注各方的利益：
消費者——質量，服務，購物總成本（**、時間、便利、體驗等）
房地產商——讓買房者獲得最強的真實體驗，實現最大價值感，激發新的潛在購買力。
家裝公司——最大化展示設計水平，使顧客獲得最強的直觀體驗，口碑傳播，挖掘更多的潛在客戶。
賣場——獲取最大的有效客戶，實現更多的重複性購買，形成忠誠客戶群，培養家居消費習慣，實現可持續性發展。
我們獨創的住房實景超市完全可以實現上述利益鏈條的各項功能。
一套房子擺在超市裡，請家裝公司進行設計裝修，選擇同一種品牌的家具，同一種品牌的廚衛，同一種品牌的家電，選用同一品牌的飾材，消費者可以在現場的實景中感受全部體驗。同時，家裝公司、家電、家居可以從看房者中獲得潛在客戶；家居、家電可以從家裝客戶中獲取潛在客戶；房地產商可以從上述家裝、家居、家電等客戶中同樣獲取潛在購買力。
幾方相輔相成，互為推動，基本形成了一條完整的閉合利益鏈條。
各方的利益都在這裡得到體現。
這就是整體家居的概念。它是當前我們的核心訴求。
大明家居的品牌目標
——中國整體家居（連鎖）賣場第一品牌。
五、實景住宅（家居）超市招商策略
首先明確，實景住宅超市的招商物件有房地產商、家裝公司、家電品牌、家居建材品牌、家紡品牌等。
假設我們計畫有五十套實景住宅陳列：
選擇10家房地產商，每家五個戶型，他們提供住宅毛坯結構部分的建造成本；
選擇20家家裝公司，他們提供住宅的裝修設計成本（人工及輔料為主）；
選擇50家家具品牌，每家提供一套住宅的樣品展示陳列（可**，零成本）；
選擇50家陶瓷、木地板等廠家，每家提供一套住宅的地面鋪覆；
選擇50家家電品牌（基本涵蓋家電超市所有品牌），每家提供一套住宅的全套家電；
選擇10家家紡品牌，每家提供5套不同款式的家紡用品。家紡品牌進入家居賣場其實也是一種有益的嘗試。
培訓50個全能型的家居顧問，他們能夠講解從房產、家居建材、家裝知識、家電、家紡等所有的內容，讓顧客一次感受整體家居的全部。
實景住宅超市，既是住宅案場接待中心，同時又是家裝超市、家居品牌體驗店、家電品牌體驗店、家紡館，消費者在這裡可以感受到整體的住家文化，從而激發其購買慾望。
而且，原來需要1家承擔的成本，現在有6家來分擔，租金的壓力大大降低。而經營成本，是目前所有商家當前環境下最關注的因素。再對上述商家招商要注意以下問題：
1、上述入住實景超市的商家，同時都是我們家居賣場、家電賣場、建材超市等區域的客戶；
2、與客戶溝通時，要重點訴求我們整體家居的聯動效應、客戶的關聯效應等，可以和家居建材招商同步進行；
3、著力突出「中國首家」、「中國第一」等訴求，力求從品牌上使自己處於乙個高位；
4、商場內的品牌進入實景超市，租金以打包方式收取。
當然，如何讓這麼多商家和諧地共存共榮，更多細節還需要進一步**。
六、家居建材賣場招商策略
家居建材品牌，2023年開始遭遇寒冬，這是不爭的事實。大多數商家開始按兵不動或收縮陣線，招商難度加大。
家居賣場存在三方利益：廠家、經銷商、運營商。整個渠道裡面，經銷商是個關鍵點。
經銷商承受較大的資金壓力：首批進貨、賣場租金、人力資源成本。其中最大的就是賣場租金壓力。
租金的承受能力是決定其進場的關鍵因素。
大明家居是新創品牌，剛開始的策略一定是放水養魚，決不能採取殺雞取卵式的高租金政策。談判的著眼點如下：
1、突出「中國整體家居大賣場第一品牌」，突出新型商業模式的差異化訴求，努力提公升客戶對這一商業模式的認可度。
2、突出「實景住宅家居超市」的優勢，凸顯其價值鏈的核心競爭力可以幫助商家實現價值最大化。
3、努力向客戶灌輸「危機中的商機」、「產業公升級的拐點」、「家居行業進入理性時代」等理念，增強客戶信心，借助我們的新型商業模式實現公升級轉型。
4、租金採取打包方式（賣場租金和實景超市租金），盡可能減輕商家壓力。
5、家居建材的品牌集中度很低，消費者知道的知名品牌很少，而銷量最大的中間品牌，沒有幾個人能說出來。
所以，很多情況下，賣場品牌就代表產品品牌，賣場品牌背書產品品牌。除了幾個一線頂尖品牌重點攻克外外，其他大多數我們盡可能選擇對手相對較弱的二線品牌。
6、建議開闢出一部分區域，選擇一些小體積的標準化家居建材產品，嘗試建材超市模式，統一進貨，統一收銀。這樣可以最大程度吸引客流。
「賣場+超市」的模式，在百貨零售業比較成功，相信在家居行業同樣適用。這對招商來講也是乙個賣點。
七、家電賣場招商策略
家電連鎖的商業模式也待公升級，隨著利潤空間的壓薄，粗放式的急速擴張並沒有帶來更多利潤，反而使競爭更加慘烈。家電賣場期待新型模式的出現。
百思買進駐中國多年，雖然進展緩慢，但從2023年開始發力，2023年將會有多家門店開出。千萬不要忽視這家世界第一的家電連鎖品牌的能量，它完全以客戶利益、客戶體驗為核心的「零**員」模式最終將被市場接受。
家電連鎖品牌我們可以先考慮百思買，如若這家高階品牌進駐大明家居，將會極大提公升整個賣場品牌的高階地位。亦可以考慮百思買旗下的五星電器。
若與國美、蘇寧談判，可著力突出我們的家電實景體驗優勢。
總結一下，家電賣場招商談判的要注意如下幾個要點：
1、重點突出新型商業模式的訴求。
2、強調「整體家居」、「實景住宅（家居）超市」等優勢，結合家電連鎖品牌模式創新的需求，打造「實景住宅家電體驗館」的獨特優勢。
3、著力訴求「中國整體家居大賣場第一品牌」。
4、整體的租金優勢也是薄利的家電賣場所追求的。
5、大明家居所處「濟南家居核心商圈」，亦即山東家居的最高位。進駐大明，就立足了濟南、占領了山東。上述地理位置優勢一定要重點闡述。
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