1、我們公司是一家it公司，每個月部門都會定kpi給員工，可是到了月底，kpi也不見什麼效果，沒完成的還是沒完成。在我們調查的過程中，員工都反映kpi定是一回事，但種類繁多，真正做很難實施，這種情況下怎麼跟部門領導溝通呢？
解答：給你幾點建議參考：1）kpi指標的定義是否能讓員工清晰了解，指標衡量的標準是否合理，如何能有效達成良好的考核成績，是部門領導在實行考核前的必做「溝通功課」；2.
）考核前的溝通完成後，在考核期當中，需要不定期地對員工進行績效輔導，了解工作情況並給予適當的工作指導；3）最後在考核分數出來後，部門領導需要與員工一起作績效總結，幫助改善工作方法、流程等；4）考核的成績需要與薪酬掛鉤，讓員工了解績效不是紙上談兵。另外，考核指標不能太多，抓職位的關鍵指標3-5個就好，這樣也讓員工了解ta的工作重點在那兒。
2、績效考核制度實施具體流程是什麼？
解答：更準確地說，是績效管理的流程，績效管理五大步驟：績效目標/計畫的確定、績效創造/輔導、績效總結/評價、績效診斷/溝通、績效改進/報酬掛鉤。
績效管理過程就是上、下級之間工作互動和溝通的過程！
3、企業kpi績效考核體系實施時需要注意哪些問題呢？
解答：kpi的注意問題很多，核心要「精、準、狠」。
4、如何在中小企業實施績效考核？
解答：簡單說，中小企業更要突出考核與目標的關係！通過kpi將目標層層分解下去，促進企業目標的按期超額達成！
5、績效考核方案實施的基本方法有哪些?
解答：假定你的問題是方案已經制定，實施時的基本流程。第一步：
績效文化的建立/考核目的講解。（考核前必須進行大量的培訓，讓全員了解實施績效考核的目的，是為了督促工作業績的改善，而不是剋扣工資的工具。）
6、如何有效實施對無量化指標人員的績效考核？
解答：就用關鍵事件，或者用計畫管理模式！多琢磨，還是可以找到量化指標，或者關鍵事件的。
7、績效考核實施前提是什麼？
解答：1）、意願統一。老闆和各級員工都想做！
2）、理念統一。上下都認為該這麼那做！不能這個想這麼做，那個想那麼做3）、利他原則。
要對員工有利，當然也要對企業有益！
8、如何實施基於目標考核的新的績效考核系統？
解答：基於目標的考核系統，關鍵在於指標和目標的分解。各一級部門的指標和目標，是否能保證公司級目標的實現和達成。
績效考核的意義在於：圍繞目標鋪排好所有相關措施、進行檢視、進行獎勵和處罰（精神、物質方面），從而確保公司目標的達成。
9、績效指標怎麼定？
解答：從維度上講，指標從五個方面定：數量、質量、時限、成本、顧客反應；從定的方法上講，指標要逐層分解，先從高層定起，再定中層、基層；從定的參與者來講，要任職者參與制訂，充分討論，充分溝通；從指標的標準方面講，最好是前幾個月大家基本上能達成的標準作為基準。
從績效指標的要求上講，要能收集資料、能計算、能體現2/8原則..
10、新公司績效考核方面的知識結構都是零我們現在想搞績效考核請問作為hr該從哪幾方面著手，要注意哪些問題？
解答：先了解績效的基本知識，或引進一至兩次績效培訓，掃一下盲；再和老闆溝通，考核的目的和目標是什麼？然後和管理層溝通，他們對考核的認識和理解，取得他們的認同！
最後才開始真正著手建立績效管理體系。
11、績效指標怎麼定？考核工具mbo和kpi具體是指？
解答：mbo指目標管理，kpi指關鍵績效指標，兩者並不衝突，而是要無縫結合！目標=指標+時限+程度（如2023年營業額達到1億，是目標，其中營業額就是kpi）通常mbo是年度目標檢視，更多對應高層，而kpi是目標管理的落實和貫徹手段，更具體，更微觀！
12、製造型企業在績效考核中，計件員工和計時員工分別如何考核比較合理？
解答：計件本身就是一種很有效的績效管理模式，只是有單一性，通常只關注數量，如能再輔以質量考核、損耗的考核就ok了！而計時員工還是以kpi會好一些，也可以用仿計件模式，如pmc部，可以用及時完成的訂單量作為主要維度（計件）所說十幾塊錢涉及到激勵的程度，明顯太小的話，確實起不到什麼作用！
要改進！同時與績效考核的方式也有很大關係！如果採取績效結果公示的話，就不僅僅是錢的問題了！
13、績效考核有哪些依據？又可以適合管理人員，也可以適合員工的？
解答：考核的依據可以是：1）業績表現。
2）工作能力。3）工作態度。4）附加分值，附加分值主要是針對員工日常工作表現的獎懲記錄而設立的。
管理人員和員工的指標由於工作性質和內容不一樣，最好分開設立。
14、我們是一家製造小型公司，才建立1年多，各方面條件不成熟，但老總要做績效，我該從哪入手？後勤及辦公室人員目標應該怎麼定？
解答：如果是剛成立的公司，首先要解決的是生存和發展的問題，不建議此時匯入過於細緻的考核。採用粗放一些的方式吧，生產和銷售可以採用一些指標來進行考核。
後勤與辦公室人員可以採取計畫考核的方式，每月制定工作計畫，月底檢視計畫的實施情況，也可結合一部分定性考核。
15、我們公司是做百貨零售業（連鎖超市），我們主要定位在城中村，超市員工的素質不是很高，在績效考核這塊那種考核方式比較好？
解答：既然是連鎖超市，應該每月有營業額的排名，而且員工的獎金更多的應該營業額掛鉤。評分的考核更多的趨向於對單個店員的評價，建議從大處著手，每個月制定營業額排名，根據連鎖店的地段，確定目標銷售額，根據銷售額達成狀況確定獎金金額，依靠激勵提高員工的工作熱情。
16、小公司的績效怎麼做？怎麼設定考核的權重合理？
解答：小公司的績效可以採用粗放一些的方式，小公司老闆比較看重銷售，所以可以從銷售部門著手。對於銷售部門的考核，指標也好量化，可操作性強，而後勤與辦公室人員可以採取計畫考核的方式，每月制定工作計畫，月底檢視計畫的實施情況，也可結合一部分定性考核。
考核權重可以採取打分制，根據指標重要程度、緊急程度、可實現程度三個維度分別進行打分，三個維度分數相乘後得出單個考核指標得分，最後計算此指標在全部指標中所佔的比率，此比率就是權重。
17、地產公司為何績效開展總是難？
解答：不是地產公司難，都難！地產公司的管理以專案管理為主，建立從專案管理的模式入手！在一家私企，老闆憑感覺布置工作的公司，開展績效有哪些方法？
解答：先引導老闆，梳理基本的架構，進行職位分工，做績效才有意義。否則，就憑老闆印象考核就成！
18、在考核工具使用上有沒有什麼區別呢，有沒有說什麼階段用什麼方法比較好呢，比如360度，bsc，mbo，ko。
解答：不分階段，按職位的工作性質來分倒是有必要的！但總體應該是指標明確、清晰！
19、50人以內的生產型初步發展公司績效怎麼入手呢？
解答：如果是剛成立的公司，首先要解決的是生存和發展的問題，不建議此時匯入過於細緻的考核。採用粗放一些的方式吧，生產和銷售可以採用一些指標來進行考核。
後勤與辦公室人員可以採取計畫考核的方式，每月制定工作計畫，月底檢視計畫的實施情況，也可結合一部分定性考核。
20、個人意識所要達到的高度，那麼個人專業知識要從哪些方面著手？如何平衡員工和企業經營者之間的關係呢？
解答：個人專業知識要掌握企業管理、績效管理、kpi、o**p人力資源模式等！有機會我們開班來聽課，或者請諮詢專家去企業培訓！
員工和企業經營者的關係是比較難平衡的！這需要很高的道行！作為初入道者，堅信一條：
為企業著想，就是在為員工著想，也是在為經營者著想！
21、對於成長型、成熟發展型、衰退型三類企業，所先取的考核方式有沒有區別呢，如果有的話，這三類企業分別的側重點在什麼地方呢？
解答：成長型企業的績效體系重在激發企業營業額的增長，也就是企業的成長！成熟型企業的績效體系重在降低企業成本和費用，也就是讓企業精細化運作！
衰退型企業的績效體系重在打破一些固有的框框，釋放、啟用企業的活力！
22、我們公司的操作人工實際的是班組度，這部分人如果要納入公司的績效考核，與計時類員工一樣嗎，如何進行考核會比較好呢？
解答：看情況！原則是能個體計件就個體計件，不能個體計件就看是否能班組計件，不能班組計件就進行績效考核，與計時員工一樣，總之，越明確越具體越好。
23、如果公司的目標都不是很明確呢，還有就是每個月都調整專案權重是不是太過頻繁？應該從幾個大方面考核呢？
解答：公司目標都不明確，績效就缺魂，也就沒必要做，做了也只是形勢；專案權重調整不要太頻繁，尤其不能事後調整！銷售類考核指標通常有銷售、市場開拓、回款管理、客戶服務等方面進行，通常可以設立銷售額、毛利、回款及時性、市場占有率、銷售費用率、新客戶開發、客戶滿意度等指標！
24、若對部門進行績效管理的話，以什麼樣的考核方式比較好，是不是與部門長的考核是一樣？
解答：部門考核重部門業務績效，部門長的考核通常還會關注其管理方面的績效。
25、除了薪酬激勵，我還需要用些什麼激勵方法？
解答1：建議做技能等級體系（能力模型），200元作為技能補貼，鼓勵他們繼續強化技術和工作能力；也可以設成老帶新補貼，如果他們能帶徒弟了，這樣可以傳承公司的技術..激勵方法要豐富一些，他們最需要的認可和鼓勵，以及發展前景！
真正務實地幫他們考慮他們的成長，為他們設計一些好的教育課程，是對他們未來負責任的作法。
解答2：先做儲備幹部的培養與提公升計畫，事先定好培養計畫與週期，制定詳細培訓課程，並對每乙個課程的學習進行考核評分，根據培養人員與崗位匹配度的測試，確定最後履職的崗位。200元的薪酬用來作考核會比較麻煩，因為你前面已經說到了一人多崗，崗位不明確，責任肯定不明確，責任不明確考核很難實施。
對於儲備人員未來的發展比200的薪酬激勵作用大得多。
26、現在公司領導都在說績效，但是真正能配合的績效落實的領導卻不多，如何讓部門領導認識並支援績效的落地了。
解答：往往是因為人資和領導所說的績效概念是不一樣的！人資更關注績效技術，而領導們更關注經營效益！讓領導們支援，最關鍵是你幫助他們實現他們想做的績效！
27、好不容易把kpi指標敲定了，大家也認可了，資料也是可獲得的，基本都用的客觀指標，問題是還是大家落實不下去，該拍腦袋還拍腦袋，怎麼辦？
解答：那就是推動的問題了！人資要取得最高領導的支援！
資料要經常抽查，確保真實可靠！考核成績要真的能幫助到各部門老大們，幫助他們更好地識人、用人、能促進其下屬們出成效！請切記，考核只是乙個工具，人資部遞給各部門負責人，用不用在於各部門，還事於民！
績效一定是從上到下考核的！部門負責人才有緊迫感和責任感！
15HR最想知道關於年中績效考核的問題
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