某著名家電企業考核體系設計

【客戶背景】

我們的客戶屬於一家大型企業集團的控股公司，該集團是國家512戶重點企業之一，連續多年進入中國500家最大工業企業行列，經濟效益居全國日用電器製造業前列。

【客戶遇到的主要問題】

客戶面臨的問題主要有三點：

1. 客戶整體經營狀況出現滑坡，公司主營業務收入增長緩慢，主營業務利潤逐年減少；採購成本不斷加大，庫存積壓；應收賬款快速增加，現金流狀況不容樂觀；研發能力不強，與行業領先者的差距在逐漸擴大。

2. 這種來自市場的壓力無法有效傳遞到企業內部，僅僅限於銷售部門，對部門的考核沿用傳統評價打分，導致部門業績與企業整體經營業績嚴重脫節；

3. 從個人角度來看，個人利益與企業利益也沒有很好掛鉤，且激勵方式單一，內容單一，員工工作積極性不高。

【解決方案】

專案組的解決方案依據客戶低成本競爭戰略，通過「內部管理市場化，經濟關係買賣化」，建立考核目標責任體系，按貢獻衡量業績，以業績確定收入，調動全體員工的積極性和責任心，降低成本，提高效率和效益，提高企業競爭能力。

1. 首先依據企業戰略與核心競爭力培養的要求，在對企業現狀進行細緻分析的基礎之上，區分出要重點管理的八大要素，對公司競爭力、利潤、成本等影響較大的管理點將實行按效益提成，按虧損分攤損失。

2. 將「技術、製造、銷售、管理」定義為四個目標責任中心，技術系統是競爭力中心，銷售系統是利潤中心，生產系統是成本中心，管理系統是費用中心。目標責任中心之間形成買賣關係，考核投入（費用，成本）和產出（利潤等目標），並對「八個管理要素」的管理責任進行考核。

3. 按照「一定三全」的原則，將八大管理要素分解成為各部門的目標和責任，形成考核目標責任體系，並直接影響到全廠的經營目標完成的情況。

4. 全體員工對承擔的指標目標負責，根據內部和外部市場取得的成效衡量貢獻，員工60%的收入與企業收益掛鉤，將整個市場壓力傳遞到整體企業內部。並將企業的利潤產權化，根據不同的員工型別，設計不同的轉化辦法，個人利益與企業利益很好結合到一起。

【客戶評價】

專案組工作深入細緻，邏輯分析嚴密，方案可操作性強，得到集團與公司高層的一致認可，我們相信通過方案的落實，公司管理一定會取得突出的改進，就此而言，貴公司的工作成果達到了雙方合同的要求。我謹代表公司對顧問們的出色工作表示衷心的感謝，並希望與貴公司保持長期合作關係。