依據集團與人大專家組所簽訂的《專案合作協議書》的有關界定，人大專家組經過調查分析和論證，特向集團提交《職位族分類與典型職位系列職位說明書》，請公司領導及有關部門審查後，在公司組織實施。
是按照職能的相近性、任職資格的同質性和對公司目標貢獻方式的相似性劃分的工作角色系列。
職位族劃分是現代人力資源管理的一種新的工具，它為職位說明、職位分類和職位分級提供了一種新的思路和方法。
● 建立職位的分類和等級架構，明確不同職類對公司目標的貢獻度；
● 通過對各職位族職位責任、任職資格、關鍵績效要素和經驗的描述，為強調各級各類集團職位的職位說明書提供指南；
● 為報酬的體系的設計和報酬的確定提供依據；
● 為關鍵績效指標（kpi）的分解、落實和考核評價提供依據；
● 為職務輪換、人力資源規劃及員工職業生涯設計提供依據。
職位評估是按照某種規範的程式和一定的尺度，通過將各項職位進行比較，進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制度。
職位評估是乙個流程，其輸入的是職位資訊和某種方法，然後作出某種判斷，最後輸出的是某種職位大小的結果。
● 從事該職位者為履行應負責任而必須具備的適當的技術和經驗，它表現為投入專門知識，產出應負責任的投入產出關係；
● 從事該職位者未來利用知識取得的最終結果，即必須處理並解決的問題。
● 知識：指可接受的標準職位業績所需的各類知識、技能與經驗的總和，其中包括技術知識、管理範圍和人際關係技巧。
● 解決問題：職位中為分析、評估、產生、推論、達成和取得結論所需的「自發」的思考，其中包括思考的自由和思考的挑戰。
● 應負責任：指對行動及該行動的結果應承擔的責任，及對職位的最終結果所測定的效果，其中包括採取行動的自由，投入的性質和有重大影響的領域。
其內在關係如下圖所示：
知能解決問題應負責任
技術、專業
管理思考的自由採取行動的自由
人際關係思考的挑戰影響的範圍和程度
依照職位評估的基本理念和基本方法，結合公司經營發展戰略、人力資源政策定位、組織機構設定、業務流程以及現行的職位狀況，我們對集團的職位族進行了分類。
在職位族劃分過程中，我們對任何職位都不帶有偏見和歧視，唯一遵循的是下列原則：
● 功能的相近性；
● 任職資格的同質性；
● 對公司目標貢獻方式的相似性。
根據集團的實際情況，我們劃分了管理族、工程族、專業族和行政族共四個職位族。
各職位族包括的職務或崗位範圍為：
管理族：公司領導、高層管理者、各職能部門和業務部門主管，分支公司領導；
工程族：土建、電氣、給排水等專業工程師，專案報批主管、專案設計主管、預（決）算、物資採購等人員；
專業族：區分為策劃、財務、律師、銷售、融資、客戶服務和審計等八類。具體包括策劃、銷售、審計、律師、成本核算、資金管理、資債管理、成本費用、稅務、出納、電算化、合同、催款、服務、**、市場調查分析、按揭、貸款、綜合服務等人員；
行政族：區分為行政、事務和作業三類。具體包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務、檔案、總務、車輛、保安等人員。
公司的職務族類別的基本框架如下表：
職位評估是按照某種規範的程式和一定的尺度，通過將各項職位進行比較，進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制度。
職位評估是乙個流程，其輸入的是職位資訊和某種方法，然後作出某種判
斷，最後輸出的是某種職位大小的結果。
需要說明的是，公司下屬的分公司的職位族劃分和職位等級劃分可以直接套入到上列結果。
當確定了職位族和職位族的等級後，對典型職位系列編制職位說明書。
職位說明書不同於一般的職務或崗位說明書，它所確定的是某一職位的價值、主要職責、所需能力及關鍵的成功要素等。
通過職位說明書，可以明晰職位的職責，為公司的人力資源規劃提供基礎性檔案，同時也便於從事各職位的員工明確工作任務和公司的級別要求，為其指出工作的能力方向，從而提高公司的整體業績。
以下為集團各典型職位系列職位說明書:
表1．表2．表3．
表4．表5．
某集團職位評估管理系統
xx集團職位評估系統 簡介在過去幾年裡，職位評估得到了越來越廣泛的運用。其原因在於 應用系統性的職位評估方法，可消除職位名稱的歪曲，並可在不同部門或企業當中真實和一致地比較所有職位的判別。使用職位評估系統具有方便招聘工作，有利於職位發展規劃 績效評估 人員公升降 工作調整 公司發展等優點，當然也為建...
科龍集團職位評估系統
簡介在過去幾年裡，職位評估得到了越來越廣泛的運用。其原因在於 應用系統性的職位評估方法，可消除職位名稱的歪曲，並可在不同部門或企業當中真實和一致地比較所有職位的判別。使用職位評估系統具有方便招聘工作，有利於職位發展規劃 績效評估 人員公升降 工作調整 公司發展等優點，當然也為建立合理的工資水平提供了...
科龍集團職位評估系統
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