離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。
企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前專案，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。
企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的資訊，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於盡量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。
誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。
離職面談的目的
從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數週，甚至是數月），是企業從他那裡獲取重要資訊和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、採購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。
無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？
然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句「沒有人是不可替代的」，來讓自己覺得這種在資訊或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。
實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助於做到這點），並善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程式，以及合理組織離職面談流程的一大原因。
所有這些都取決於離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。
這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。
離職面談的原則
離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及牴觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問卷紙件或者電子件進行。
在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。
對有些事情，你應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。
多問一些類似「什麼」、「如何」和「為什麼」等開放式的問題，而不是用「是」或「否」就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。 當你用「何時」和「何地」來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。「誰」這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。
許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為「譴責」某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應盡量避免。
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