不忘初心傾心履職
為實現江西飯店基業長青而不懈努力
彭麗萍尊敬的各位領導、各位同仁:
大家好！
我今天競聘演講的題目是——「不忘初心，傾心履職，為實現江西飯店基業長青而不懈努力」。
江西飯店有史以來第一次實行總經理競聘上崗，是集團深化用人機制改革和順應企業發展的重要舉措，其意義重大，影響深遠。競聘前我也考慮再三，一是酒店業競爭白日化，飯店又處在轉型的關鍵時期，能否使飯店基業長青？二是飯店遭遇發展瓶頸，面臨嚴峻挑戰進入了困難期，能否破局解困？
三是在經濟下行形勢下，飯店怎樣創新驅動發展，能否實現彎道超車？這些，都足以令人度德量力，深感使命非凡。爾後我又想，競聘上崗不僅僅只是競聘乙個職位，更重要的是通過競聘，以真知灼見多角度地描繪飯店發展的美好願景。
作為一名飯店人，對於組織的召喚，理應肅然敬從。因此，我願以良好的精神面貌，接受組織的挑選，並將為飯店發展醞釀出建言獻策的思想火花，與大家共同**交流。同時虛心接受各位領導和同事對我的評判，讓自己得到鍛鍊，得以昇華。
一、本人基本情況
本人於2023年1月出生，有過三次在職學習經歷：第一次是自考江西電大大專班，脫產學習黨政管理專業；第二次是自考**黨校函授學院本科，學習經濟管理專業；第三次是自考上海社會科學院研究生，學習旅遊經濟飯店管理專業。
因父親是個老飯店人，我從小也是在飯店長大的，童趣也好，理想也罷，都讓我與江西飯店結下了難以忘懷的永久情結。2023年8月我在南昌市漁具廠參加工作，第二年轉入南飛集團下屬企業洪航機械廠工作，先後擔任計畫員排程員、生產科長、廠長助理和副廠長。2023年父親退休，我終於獲得了調入江西飯店的機會，那時已過而立之年的我，還是不忘初心，寧願從飯店基層黨務幹事做起，圓了自己成為飯店人的夢想。
也正是這種揮之不去的飯店情結，使我始終不渝以強烈的責任感和使命感，在飯店平凡的崗位上愛崗敬業，從不侷限於八小時的工作時間。時光荏苒，驀然回首，人已中年，不經意間，自己堅守做飯店人的情結，已悄悄地經歷了20個春秋！20多年來，我有幸得到了省**辦公廳領導和歷屆飯店領導的關愛和培養，得到飯店員工的幫助和支援，不僅把我這樣乙個平凡的飯店人，先後歷練成為營銷部經理、餐飲部經理、辦公室主任、人力資源部經理、工會主席，2023年12月集團黨委又讓我挑起飯店副總經理的重擔，協助總經理主持飯店工作至今。
而且，組織上還賦予了我從飯店多年的優秀員工、標桿員工到先進個人、優秀中層；從省「三八紅旗手」到奧運火炬手；從省餐飲飯店行業優秀職業經理人到全省勞動模範等眾多榮譽稱號。而我僅僅只是做好了本職工作、傳承了職業道德、詮釋了人性本真而已。我始終感恩在心，銘記於懷，盡我所能地回報組織的培養和同志們的幫助。
二、本人競聘具備的優勢
（一）結下深厚的飯店情結，有著打造飯店基業長青的強烈願望。我生長在飯店，見證了飯店幾十年輝煌與變遷，有志於承載著飯店復興的理想與使命。
（二）歷經飯店主要經營管理崗位，具備駕馭飯店管理的基本能力。20多年來，我先後擔任過4個部門經理，分管過7個部門，熟悉飯店業務，具備較強的組織領導和溝通協調能力。
（三）歷經長期學習與培訓，具備飯店管理的學習創新能力。本人通過參加過國家旅遊局舉辦的旅遊涉外飯店部門經理崗位規範標準培訓、中國飯店業高階職業經理人資格培訓、全國餐飲業現場管理培訓和江西省涉外飯店總經理崗位等培訓，具備了飯店管理所必需的專業知識。還多次受組織委派，赴國內各大飯店賓館進行學習考察，使我熟知國內同行酒店賓館的先進理念和管理特點及運營狀況，更進一步提公升了自己的創新業務能力。
（四）參與飯店各項改革程序，具有飯店轉型期的擔當和改革進取能力。組織多年的信任和培養，讓我參與了飯店的規劃發展，經歷了飯店深化改革舉措的謀劃與實施，也深知飯店幹部職工的所想、所盼。尤其是協助主持飯店工作期間，使我更多的掌握了飯店各方面的綜合情況,對飯店未來的創新驅動發展，有了更全面、更深層次的實踐積累。
三、經營形勢分析
我始終認為江西飯店60年歷程，為我們留下了許多優良資產和深厚文化底蘊，該品牌在全省具有相當的影響力和知名度，經濟效益一直位據全省星級酒店前十名。但近10年來，飯店硬體嚴重透支，核心競爭力明顯衰弱，從前幾年連續高位執行逐漸跌入低谷，經營形勢嚴峻，已經不起市場大風大浪的衝擊，進入了轉型公升級的十字路口。之所以這樣，其原因主要在於：
一是市場定位的不適應。江西飯店引以自豪的是公務接待，長期以來頭上頂著省**重要接待單位的光環。隨著省級行政中心的搬遷和八項規定持久貫徹，公務會議與去年同比下降26%，公務散客同比下降38.
5%，公務飯店優勢已逐漸喪失，而能支撐飯店效益的商務市場尚在培育，處在公務商務兩邊都夠不著的尷尬局面。
二是體制機制不適應。幹部能上能下沒有形成常態，人員能進能出渠道不暢通，聘用員工流失率較高。薪酬分配難以調動積極性。
各部門薪酬二次分配沒有真正落到實處，員工工資在行業內沒有競爭優勢，造**難留。
三是幹部職工的思想觀念不適應。傳統的思想觀沒有完全轉變，還沒擺脫身份管理的藩籬，依賴性強，思想觀念保守，工作轉型調整過慢。
四是人力資源配置不適應。目前人員結構不合理，在崗40歲以下員工所佔比例不足1/4；正牌大學畢業人員所佔比例不足10%，懂經營、善管理、精通接待服務的「多面手」偏少。
五是硬體設施裝置不適應。飯店餐飲從2023年後，客房從2023年大規模改造後，10多年都未更新改造，設施陳舊，難以滿足客人的需求，造成核心產品競爭力下降，主營收入萎縮。1-6月主營收入下降9.
3%，其中客房下降7.2% ,餐飲收入下降13.4%。
六是外部環境不適應。經濟形式總體下行,老城區酒店飽和，同質化競爭嚴重。行政中心搬遷，主營業務下滑，外營業務帳款催收難，對外拓展不容樂觀。
人力成本剛性**，社保繳費基數每年呈兩位數增長，物耗與能耗成本逐年**，員工預期呈上公升趨勢。
四、未來三年飯店主要發展目標與思路
飯店走過60年，有著獨特的優勢,但隨著時間的推移,已是今非昔比,當前如無改革創新,則飯店無出路。我認為，董事長在井岡山專題研討會上提出的理念觀念、體制機制、產品研發、商業模式、科技應用五大創新發展理念,是破解飯店發展瓶頸，助推飯店基業長青的五把密鑰匙。
(一)未來三年總體目標
圍繞集團總體發展目標,以五大發展理念為指標，以改革創新為先導，以轉型公升級為抓手，以提公升產品競爭力為重點，,團結廣大幹部職工，鼓足勇氣，痛下決心，在傳承中發展，在創新中繼承，力爭在未來三年，打造成集團飯店板塊的一面旗幟，全省同檔次飯店的標桿，集團飯店人才輸出的孵化基地。經濟效益穩中求進，保持在全省星級酒店前10名位置,員工收入與經濟效益同步增長,共享改革發展成果。
（二）基本思路
1.經濟效益增長點。酒店消費綜合體論證方案,最後結果無非是原建築拆除或不拆二種,如若不拆除,飯店將全面啟動原苑中樓公升級改造方案,改造完成後餐飲年收入可增長1000萬元左右,飯店總收入可達7000萬元左右。
如若拆除,三年內飯店不做結構性改造,只對影響安全和經營性的硬體設施進行裝修,保證基本正常執行,經營收入保持在5500萬左右。
2.觀念轉變突破點。一是要用市場化觀念去突破體制內僵化觀念的束縛，積極穩妥推進市場化程序。
二是要站在集團的高度重新審視飯店，原來我們是單體飯店，只考慮經營好自己的「一畝三分地」。現在我們可以利用集團的整體優勢整合資源，有效降低成本提高效率。
3.轉換機制發力點。建立與市場化相匹配的運營機制。
一是深化三項制度改革,加快內部市場化競爭機制建設,實現人員能進能出,薪酬能高能低、職位能公升能降，以業績論英雄的制度安排。二是按照「大經營，小行政」原則，建立起扁平化組織架構，培養複合型的員工隊伍。
4.模式創新立足點。歐洲酒店特色是文化，美國酒店特色是制度，中國酒店特色是人性化。
我們要吸收先進的酒店管理經驗，立足飯店推陳出新，建立具有飯店特色的經營管理模式。一是找準定位發揮優勢。江西飯店是會議型酒店。
會議接待功能比較強，我們要繼續發揮優勢,從以公務會議為主轉為以商務類為主,目前醫學類會議已佔飯店會議40%左右。二是建立飯店質量保證體系，完成iso質量體系論證,保障飯店服務規範化。三是圍繞核心需求改造公升級。
關鍵是提高客人舒適度,客房的整潔度，裝置完好率，席夢思和布草的柔軟度，wife快速度，早餐豐富性、停車的便利性,盡最大努力去滿足客人的核心需求,打造飯店公升級版。四是對標「海景」把服務做到極致。「追求的是一流，不變的是真情」這是原省領導王昭榮為飯店的題詞，人性化服務是飯店的優良傳統，我們要繼承創新，圍繞著客人需求做好產品的延伸服務、增值服務，做江西的「海景」。
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