揚中市文化體育中心（奧體中心）工程位於江蘇省揚中市，北側為外環南路，東側新揚路，且與揚中市高階中學毗鄰，南側為通港路，西側為迎江大道，其中北側和西側道路為城市主要道路。整個用地東西約500公尺，南北長約320公尺，呈l形，建設用地面積109183平方公尺，場地內地勢平坦。整個工程分為體育場、體育館、游泳館、綜合健身館、觀光塔、及新揚路及通港路兩條市政道路。
該專案投資較大，專案建設工期緊，設計、施工和物資採購工作關係緊密，進度計畫與協調十分關鍵。同時，專案的參與單位眾多，由於缺乏系統的觀念，各參與單位往往編制彼此獨立而互不聯絡的進度計畫，不能形成為整個專案進度目標服務的進度計畫系統。因此，在專案建設初期。
迫切需要專案管理方以進度策劃為著手點，構建專案進度計畫體系，明確進度管理工作的組織結構和職責分工，制定進度計畫編制與控制的工作流程，確保專案建設按既定時間目標實現。
1 進度計畫體系
專案進度計畫體系是由多個相互關聯的進度計畫組成的系統。由於進度控制的目的和用途不同，專案參與方可以編制多個不同的進度計畫。
1）從不同進度計畫深度的維度來看，對於大型專案而言，由於專案的複雜性而後規模巨大，單靠乙份進度計畫難以反映整個專案的進度安排，應該在專案總進度規劃和論證的基礎上，將進度目標逐層分解和細化，形成有專案總進度規劃、專案子系統進度計畫、專案子系統中的單項工程進度計畫、月（周）工作進度計畫等組成的多階段、多層次進度計畫系統，其建立和完善是乙個動態過程。
2）從不同專案參與方的維度來看，由於過去在工程建設過程中普遍存在重技術、輕管理的思想，往往較重視工程專案建設的施工進度，工程進度計畫也往往指工程承包單位編制的施工計畫，而對專案管理方編制的工程管理計畫重視不夠，也缺乏專案總進度計畫、工程管理計畫和施工進度計畫等之間的聯絡和協調。
綜合上述因素，文化體育中心專案建立了以多層次進度計畫系統為基礎，重視工程管理與施工、裝置安裝、設計等多方聯絡和協調的進度計畫體系。（見圖1）
2 組織結構設計
專案實施的特點之一是開放的組織、跨組織管理，每個專案往往需要多個參與單位承擔不同的工作和任務，由於各個參與單位承擔不同的工作和任務，由於各個參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，彼此的進度計畫與控制工作可能存在衝突和矛盾，進而影響專案進度目標體系的實現。為了保障專案整體進度計畫，必須通過全面、制度化的組織管理手段來明確、規範各級組織結構在進度管理工作方面的權利、義務和責任。組織管理手段主要體現衛組織機構設計的內容，包括組織結構模式和任務分工。
組織機構設計的重點:1）明確指令關係，即組織不同工作部門之間的上下級關係；2）明確任務分工即根據專案目標體系，對專案結構逐層分解形成專案的所有工作任務，只有明確組織的任務分工，才有可能實現專案目標。
2.1 組織結構模式
專案的進度管理工作組織結構模式（見圖2）由專案公司、施工總承包單位構成。專案公司計畫合同部為進度管理的主辦部門，專案經理為專案進度管理的負責人，工程技術部為進度管理具體實施部門，對本專案部的進度目標向專案公司工程部負責；對外負責監督、管理工程施工總承包單位及分包單位的進度管理工作，保證專案建設總進度目標的實現。
2.2 工作任務分工
1）專案經理負責組織專案進度計畫的整體控制、監督實施，確保專案按計畫實施；負責專案總進度計畫的審核、工程管理月度工作計畫、施工總進度計畫的審批；按專案總進度計畫要求組織各項工作的落實；協調各個單位和職能部門的工作計畫，主持討論工程管理月度工作計畫；負責專案總進度計畫、施工總進度計畫的調整與審核。
2）計畫合同部負責編制專案總進度計畫。提交專案經理審核後，根據實際進展情況進行跟蹤分析；負責p3應用規劃的制定、完善和組織實施；負責組織彙總與編制工程管理月度計畫，並提交專案經理批准；參與計畫的跟蹤與檢查，並提交月度專案進度總結與分析報告；負責對專案參見方（設計院、招標**、施工方、**商等）提交的專項進度計畫進行分析與平衡；與專案經理一起處理好設計、施工和物資**的協調和管理工作。
3）施工總承包單位根據專案總進度計畫要求編制施工總進度計畫，提交專案部批准後組織實施；協調內部及分包商間進度計畫衝突，並優化工程計畫，滿足施工總進度計畫；定期報送工程進度與量費報表；跟蹤工程進度，**未來工程進展和可能出現的進度風險，採取有效措施實施施工進度目標。
3 進度計畫的編制與審批
進度計畫的編制和審批是乙個逐步細化和完善的過程，各項工作先後開展順序關係和各個環節涉及到的不同單位與部門的正確與否，都決定了最終進度計畫的成敗。因此在進度策劃中，必須事先制定和細化進度計畫編制審批的工作流程，借鑑uml語言中activity diagram的概念，分別編制專案總進度計畫和工程管理計畫編制和審批的流程圖。
1）控制節點（里程碑）、專案總進度計畫是整個專案進度計畫體系的控制性進度計畫，也是編制其他進度計畫的基礎和依據。專案總進度計畫由專案部編制，專案經理組織討論審核後，上報專案公司審批，經審批通過後作為整個專案進度控制的綱領性檔案進行版本控制，下發各有關單位和部門，並錄入p3中（見圖3）。如果專案出現重大變更，需要對專案總進度計畫進行變更時，需重新按上述流程變更。
2）施工進度計畫
施工進度計畫由施工總承包單位負責編制，專案部工程部上報工程監理單位審核。進度計畫中必須進行邏輯關係分析，並應包括作業編碼、作業說明、工期、wbs等資訊。根據進度計畫的不同級別，施工進度計畫主要包括施工總進度計畫和月度施工進度計畫，其中施工總進度計畫的工作流程如圖4所示，月度施工進度計畫可類推。
3）工程管理月度工作計畫的編制與審批
專案部各職能部門提出各自工程管理的月度工作計畫，由計畫合同部負責彙總協調，組織討論，經專案經理審核通過後執行。批准的月度工作計畫每項工作必須明確責任人、配合單位或部門以及工作交付成果。
4 進度計畫的實施、檢查與調整
進度計畫編制完成後並不意味著該計畫在整個執行過程中就絕對不變，因此必須本著動態控制的觀念，不僅重視計畫的編制，更要重視及時地對進度計畫進行動態跟蹤、檢查和調整。圖5為專案總進度計畫的實施、檢查與調整工作流程，直觀地顯示了進度計畫體系的動態實施與控制過程。施工進度計畫和工程管理計畫與此類似，本文略。
5 結語
實踐證明，在專案實施前期進行科學、嚴謹、全面的專案進度策劃能夠有效組織進度計畫和進度管理，更好實現專案進度目標。依託奧體中心工程建設的實踐和專案管理的基本理論，構建奧體中心專案進度策劃的基本框架。應該指出，隨著專案建設複雜程度日益提高，建設地點和參與單位分布性顯著增加，有效地專案管理和目標控制越來越依靠網路技術和資訊管理平台的支援，同時進度控制與成本控制、合同管理等的有機整合（it/cc）研究也成為近年來國際工程管理研究的熱點之一。
在奧體中心專案建設中，如何依託資訊管理平台更好地進行專案進度計畫和控制，如何將進度控制與成本控制、合同管理（c3a）軟體平台更好地整合，這一系列的問題尚待進一步研究才能給出答案。
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