人力資源管理期末作業
作業題目：企業內部工資結構設計
指導老師：程文文副教授
提交日期： 2023年2月10日
內容摘要：企業內部工資結構設計工作是乙個系統工程。本練習通過對現代企業工資結構設計基本原理、步驟的回顧，實際操演了在企業工資結構設計過程中，如何進行職務評價、職務結構設計和分析以及基於以上兩者如何進行個人工資量化確定的具體過程。
在確定工資水平及個人具體薪酬的過程當中，本次練習比較了進行生活費用調薪時採用等比方式和等額方式不同做法的結果和各自優缺點。最後在分析了確定個人工資時的各有關因素之後，練習了具體提薪方案的制定過程。
關鍵詞：職務評價、工資結構設計、個人工資調整
目錄一、案例背景介紹 2
二、工資結構設計的相關理論 2
（一）以職位為基礎的工資體系的前提假設 2
（二）以職位為基礎的工資體系設計流程 2
三、案例情景模擬練習 3
（一）職務評價 3
1、等級評定法 3
2、評分法 3
3、職務評價方法比較 5
（二）企業內部職務結構設計與定價 6
（1）外部薪酬調查結果 6
（2）從參照標準計算出本企業各職務月薪 6
（三）工資水平的調整與個人工資的確定 8
（1）工資水平的調整 8
（2）個人工資的調整 9
四、案例練習總結 9
某公司財會系統有十項不同的職務，分別是（1）財務處長、（2）秘書、（3）資料處理科長、（4）會計科長、（5）計算機操作員、（6）資料記錄員、（7）會計師、（8）高階賬目員、（9）初級賬目員、（10）打字員。案例給出了相應的職務說明及職務的智慧型要求和職務的上下級監控情況。
按照案例的要求，我們通過職務評價、內部職務結構設計和個人工資三個步驟系統地、按部就班地進行工資結構設計的模擬。
一般而言基礎工資體系包含以任職者為基礎的工資體系和一以職務為基礎的工資體系。其中以任職者為基礎的工資體系是不以職位的價值而已任職者能力高低來決定員工報酬的薪資體系。雖然這種以任職者能力確定報酬的體系有利於避免官本位思想、提倡個人能力的提公升也有助於提高企業的核心競爭力，但是這種方法有種種限制：
首先，個人能力並不等同於業績，個人能力很難精確計量。其次，以任職者為基礎的工資體系只適用於知識型的競爭企業，也僅適用於技術、研發等少數職位。相對的，以職務為基礎的工資體系更普遍，適用性更廣。
第一，員工對組織的貢獻和價值取決於職務的價值；第二，員工的工作職責確定，並能準確評估職位的價值；第三，組織中的人員構成一種嚴格的金字塔模式。
（1）確定工資分配的原則和策略；
（2）進行詳細的工作分析；
（3）進行職務評價；
（4）同行工資水平的調查；
（5）工資結構設計；
（6）工資等級的確定；
（7）工資制度的執行、控制與調整。
下面就開始進行職務評價、工資結構設計和工資等級確定、工資制度調整方面的練習。
這種方法簡單易行但是較為主觀，不能表明各職務價值差異的大小程度，較難轉化成工資數值。按照案例描述，將職務等級排序如下表。
表１ 職務等級
評分法能定量地確定各種職位價值的差別，在進行企業內部工資結構設計時，比定級制那種簡單的定性評定法較易於轉化為具體的工資金額。具體流程為1、選取一系列維度或等級來評定職位的相對價值。2、將維度或因素分成若干等級以說明同一因素的不同水平；給不同維度賦予不同分數，反映各個維度的不同權重。
3、給各個職位評分。
表2 職務分數
我們把用等級評定法和評分法兩種不同方法得出的10項職務的等級順序列在表3中。經過比較，不難發現，用評分法得出來的職務等級順序與等級評定法得出的結論相似，但仍有細微差別。這是因為
等級評定法是由評定者僅通過閱讀職務描述，憑主觀印象排列的職務等級順序。這樣的排列是主觀的、模糊的不同的評定者得出的結論可能完全不同。相反，評分法通過制定具體的評價維度，並對各種維度進行等級細分，通過給各維度、等級賦予不同的分值以考慮各因素在職務等級排列中的重要性權重，得出的結論相對準確、客觀，一定程度上減少了評定者個人主觀好噁對評定結果的影響。
我們還發現評分法可以用於量化評價各職務價值的相對差額，這一資訊是等級評定法無法提供的。通過了解職務價值間相對差額，我們可以直接量化各職務間工資差，並從每種職務對組織的貢獻程度加以客觀、準確地解釋。我們還可以利用職務價值的分值，基於職務對組織的貢獻程度，制定出不常見職務的工資標準。
表3 定級法與評分法的比較
表4 工資調查資料
案例提供了五家公司相應職務的月薪情況，我們把五家公司相應職務月薪的平均值作為各職務市場月薪的參照值（見表4）。
表5 從參照標準計算出本企業各職務月薪
由表5中市場月薪參照值和評分法所得總計分繪製散點圖如下：
經回歸計算，趨勢線回歸方程為
根據回歸方程，將計算所得各職務月薪列於表5最右列（四捨五入至十位）。
我們看到，計算所得的月薪和市場月薪參照值之間有些許差異，也就是說我們選擇參照企業的職務定價、工資水平和本企業存在一定差異的。因為各企業有其不同條件與策略，所取職務評價方法也可能不同，同一職務名稱工作內涵、對組織的貢獻度也可能不同，所以定價及工資水平自然有所差異了。即使採用同一工資水平，其具體職務定價也可能因為任職者個人因素、企業薪資策略的不同而在工資水平線附近波動。
事實上企業的職務定價幾乎不可能有完全線性的，不同企業間的職務定價也不會是完全相同的。
當我們計算出職務工資定價，確定了代表企業工資結構政策的工資水平線性方程後，工資水平並不是一成不變的。最典型的是隨著時間的推移，外部經濟環境發生顯著變化後，引起企業為了避免職工實際生活水平下降而進行生活費用調薪。生活費用調薪有兩種普遍採用的方式：
等比調整和等額調整。兩種調整方式對工資結構的影響列於表6。
表6 生活費用調薪對工資結構的影響
工種工資結構設計
一 工種統計 總經理級 由董事會會議決定。副總經理級 由總經理提交董事會決定 部門經理級 正 副部長 科員 部長及正 副總經理助理 辦事員 工段班長 機修班長 中控班長 操作班長 生產班長 各部門骨幹 辦事員助理級 工段助理 普工 二 基本薪酬確定 1 中層管理人員 正職 副職 助理級 2 基層管理...
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