企業精細化管理要明確管理流程，首先要設定精細化管人的企業法規和明確職責及許可權，要依靠績效管理辦法，實現管理來「創造績效的人」 的目標。然而，令人不解的是，一些引進績效管理的企業為什麼並未取得預期效果？一是沒有進行系統化構建，二是沒有進行精細化設計。
要解決這兩個問題，總結的方法是16個字：「各就各位、各幹各事、各考各評、各拿各錢」。現用了8個「各」字，就為強調乙個理念：
個性化和精細化。
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、管理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何**這些管理頑症呢？答案很簡單：
首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。
然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？
原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規範指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。
崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是專案前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各幹各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計畫與目標完成情況，即各有各的任務，各自幹好各自的事，這是創造業績的關鍵點。
企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計畫—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。
為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計畫/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的資訊，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：
最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是乙個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要乙個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。
核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。
做人四句話
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三.在奉獻中求幸福。以學習為中心的高三生活也不是說學生生活裡只剩下乾巴巴的學習，學習無論多重要都是生活的一部分，都是集體的一部分，而不是全部。學習的中心是建立在乙個心底無私天地寬的 大我 之上的，而不是乙個斤斤計較 搬弄是非 自私自利的 小我 之上的。乙個集體只有乙個人成功，這不是我們想要的，也是不...
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