分公司管理手冊 – （討論稿）
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目錄第一部分概述 1
第二部分職能架構體系 3
1 職能架構 3
1.1 總貌 3
1.2 特點 4
2 職能具體描述 6
2.1 集團職能說明 6
2.2 總公司職能說明 8
2.3 業務前線分支機構職能說明 11
2.4 區域性後援支援職能說明 14
2.5 特別分支機構職能說明 15
第三部分管理控制基礎 16
1 管理原則 16
1.1 明確三種（投資、利潤、成本）中心 16
1.2 集團/總公司 – 投資與成本中心 17
1.3 業務前線分支機構 – 利潤中心 17
1.4 後援支援分支機構 – 成本中心 17
2 利潤中心核算基礎 17
2.1 利潤中心利潤定義 17
2.2 變動成本和固定成本 18
2.3 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比 18
3 成本中心費用分攤 18
3.1 費用歸集和分攤 19
3.2 分攤範圍 19
3.3 分攤比率 19
3.4 分攤步驟 20
3.5 分攤執行 20
4 投資中心的核算 20
4.1 投資中心範圍 20
4.2 股權投資業績考核主要指標 21
第四部分前線業務分支機構具體管理辦法 22
1 分支機構增設條件 22
1.1 前期研究準備 22
1.2 股權投資計畫 23
1.3 增設申請與審批 23
2 分支機構的撤銷 24
3 管理手段 24
3.1 許可權控制制度 24
3.2 管理報告 25
4 經營業績評比 27
4.1 業績考核機構 27
4.2 等級評定 27
4.3 等級評定步驟 29
5 獎勵辦法 29
5.1 等級劃分 29
5.2 績效掛鉤 29
5.3 獎勵細則說明 30
第五部分後援支援（財務）分支機構管理辦法 31
第六部分特別分支機構管理 32
1 國內直接投資企業 32
2 海外分支機構 32
第七部分附件 33
職能構架是實現順暢的分公司管理的前提。架構包括兩個層次：
集團/總公司
分支機構 （包括分公司、中心支公司、支公司、區域性共享服務中心、海外子公司、其他投資企業）
根據以上架構，在整個集團內，將職能分為兩大類：業務前線和支援後援。
業務前線：直接參與主要經營業務的相關活動，如市場/產品開發、業務拓展、承保、理賠、客戶服務、收款管理、單證管理、再保和投資等。
支援後援：間接參與主要經營業務的相關活動，並為業務前線提供服務支援，如策略計畫、投資決策、財務管理、採購、資訊科技、人事管理、辦公室等。
集團和總公司都是全公司的司令部，既是管理機構，要實施嚴格的內部管控，又是服務機構，要為了業務發展而服務於業務前線。同時，集團和總公司的「司令部」職能又各有側重。其中，部分業務前線職能，如投資和再保，根據集中管理的要求，設定在集團。
根據集團未來業務發展和財務管理的需要，分支機構（分公司、中心支公司、支公司、營管網點）的業務前線職能與支援後援職能應實行逐步分離，並最終形成業務前線職能由產/壽險總公司統一管理，而後援支援職能則直接歸屬於集團共享服務中心的管理格局。
太平洋保險公司實習報告
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