一、 現狀描述
1、 產品結構分析
公司目前主要是生產超柔和常規二大產品系列（見表一），超柔系列為2023年新投產品。目標日產量30噸，其中超柔佔比30%，根據發展規劃，超柔佔比會根據客戶情況逐步上公升，目前車間平均日產量約為20-25噸。
表一2、 生產工藝分析
振海染整基本工序為定型、染色、燙剪拉三道大工序，其中每道基本工序又可分為若干小工序，如攤布由攤布、縫接、擺布組成。每一道基本工序是連續生產，工序之間可以間斷。染整生產是一順序生產過程，工藝流程長，工序多，但不是每一產品的生產都要經過所有工序，分布種不同的產品可能經過不同的工序，並且作業順序會由於布種的不同而產生變換。
因此它是乙個離散型的生產模型。
技術部對客戶下單的產品都會進行工藝引數分析，如裝置的車速，相同系列相同布種車速基本一致。
3、 目前生產計畫及車間運作模式
1） 作業計畫模式
計畫人員根據客戶點色單、白坯倉庫入庫進行染色工序排缸並作出日排缸計畫（見圖一）。同時根據排缸計畫填寫工序流轉卡（見圖二），下發白坯倉庫進行攤布作業，計畫人員對攤布作業完成情況進行跟蹤。
2） 車間運作模式
基本工序操作完成後填製《染、拉、定生產及質量檢驗記錄表》作為轉序跟蹤使用，下道工序上班時到上道工序拿取該**，並根據**內容在現場查詢對應的流轉卡標示產品，組織生產。
3） 日產量不均衡
圖三是超柔產品8月26至9月7日成品產量統計資料，日產量非常不穩定，而且生產管理人員沒有對產生的原因作分析。
圖三二、 策劃思路
1、 生產計畫部根據布種、工時定額確定每道基本工序日作業計畫，車間主管根據裝置、現場資源等要求進行排程，確保日作業計畫的達成；
2、 計畫人員依據基本工序的裝置執行工藝引數來編制日作業計畫，具體小工序操作如縫接、接桶、擺布等由車間主管排程完成，預設基本能完成；
3、 以看板的方式來顯示日作業計畫、完成情況、轉序情況等資訊。
三、 生產計畫排序原則
1）交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2）客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排序應越受到重視。如有的公司根據加工額按abc法對客戶進行分類，a類客戶應受到最優先的待遇，b類次之。c類更次。
3）產能平衡原則：各生產線生產應順暢，如染色生產線與定型生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，特別需考慮會生產產生生產瓶頸的工序，不能出現停線待料事件。
4）工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
四、 改善達到目的
1、 合理利用資源和生產能力，達成公司設定目標，降低單位成本；
2、 縮短生產週期，減少在製品；
3、 保證按時交貨，提高合同/訂單履約率；
4、 以市場為導向，統籌平衡內外部資源。
五、策劃方案
1、 生產管理組織
2、 生產組織設定調整
1）各基本工序（染色、燙剪、拉毛、定型）設車間主任各1名，負責該車間保質保量完成生產任務，組織檢查車間裝置保養情況及生產異常溝通協調；
2）設計畫員1名，負責根據公司目標進行生產計畫排序並編制、下達、調整車間日生產作業計畫；
3）設現場督察2名，負責甲乙班生產協調工作，主要監督生產計畫中原料在各工序的完成情況，及對生產作業的情況進行適當調整；並組織交**工作例會；
4）成立攤布班組，嚴格根據計畫員下達的流程卡及下道工序需求資訊進行攤布作業。
3、 生產能力核定
確定產品分類及生產工序工時定額基準表（見附件一）；
4、 生產計畫體系
1） 月產量產值目標制定：根據公司規劃和生產線產能確定月產量產值目標，並進行分解作為日生產目標的依據；
2） 粗生產計畫編制：
粗生產計畫就產能分析，對製造型企業講生產能力是生產動作系統在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定各類產品的最大數值。粗能力計畫的處理過程要將產品的生產計畫轉換成關鍵工作中以的能力需求。具體操作中可以忽略某些基本資訊，以便簡化加快處理過程。
振海針紡染整生產的常規布種和超柔系列產品，從產生的效益來講，超柔加工費約13000元/噸，而常規布種產品只有3500元/噸，同時產品的生產週期較短，所以粗能力計畫中我們把超柔的生產能力放到最大化，加上根據公司的生產目標、生產線的瓶頸（定型）生產能力最大化等因素編制日滾動粗能力計畫報告（每日滾動編制7天內的生產排序），確定客戶訂單的簡單生產排序，同時可以給業務部門接單洽談確定訂單交貨提供資訊依據。
3）日作業計畫編制：
計畫員根據公司日產量目標和客戶訂單需求編制各工序日生產作業計畫，由各車間主任將日生產計畫分配到各機台組織生產。
4） 機台產量報表統計分析統計
振海針紡染整目前每台機台產量都有生產統計，但沒有裝置故障、清潔、待料停機等相關資訊，為了避免讓員工重複操作，故本報表資訊生產量欄只填寫本班總產量，重點在裝置停機資訊的登記，作為生產車間效率、目標完成原因等分析之用。
5、 其他操作明細
1）在各工序車間分機臺設定看板，由車間主任在看板上明示該機台日作業計畫；由機台長根據看板資訊組織生產按計畫完成任務；
2）計畫員編制計畫時先根據客戶訂單需求日期進行組缸、排缸計畫，再根據排缸計畫按生產線平衡原則確定定型次序；
3）染整生產時按生產工時推算可按公司規定時間提前到上道工序的看板上（需求時間欄）進行需求提示，避免停缸；
4）生產異常或狀況發生變化時由各車間主任相互溝通協調保證生產任務按時完成；
5）每班交**時由督察、車間主任召開生產例會進行交接，對生產進度進行溝通協調。
附件一：
產品分類及生產工序工時定額基準表
單位：製表審核
生產計畫管理系統
系統概述 zqfpps柔性計畫管理系統 是生產管理的入口點。它主要說明企業計畫生產什麼，什麼時候生產，生產多少，它是工業企業計畫體系的重要組成部分，由它來驅動物料需求計畫。主生產計畫的排產物件是具體的產品或通用部件，一般細到產品的型號 規格，生產計畫分為年計畫 到月 月計畫 到日 系統中的主生產計畫...
主生產計畫管理系統
金蝶k 3 erp主生產計畫管理系統 系統簡介 金蝶k 3 erp主生產計畫系統主要面向離散型製造企業的計畫管理人員設計，提供產品 管理 與銷售訂單的沖銷管理 mps計算 mps查詢 mps維護和生產計畫投放等主要功能，並實現自動物料替代管理。該系統是企業計畫系統中乙個重要環節，是物料需求計畫 mr...
ERP系統在生產計畫管理上的運用
關鍵詞 erp 物料編碼 物料清單 bom 主生產計畫 mps 物料需求計畫 mrp 前言是建立在資訊科技基礎上，利用現代企業的先進管理思想，為企業提供決策 計畫 控制與經營業績評估的全方位 系統化的管理平台。體現了當今世界上先進的企業管理理論，並提供了企業資訊化整合的最佳方案。它將企業的物流 資金...