1z202030施工成本控制
1z202031施工成本控制的依據
1．工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。
2．施工成本計畫
施工成本計畫是根據施工專案的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導檔案。
3．進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要資訊。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計畫相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而採取措施改進以後的工作。此外，進度報告還有助於管理者及時發現工程實施中存在的問題，並在事態還未造成重大損失之前採取有效措施，盡量避免損失。
4．工程變更
在專案的實施過程中，由於各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計畫變更、施工條件變更、技術規範與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加複雜和困難。
因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類資料的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括己發生工程量、將要發生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要資訊，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，有關施工組織設計、分包合同等也都是施工成本控制的依據。
練習：1．施工成本控制需要進行實際成本情況與施工成本計畫的比較，其中實際成本情況是通過( )反映的。
a．工程變更檔案
b．進度報告
c．施工組織設計
d．分包合同
答案：b
1z202032施工成本控制的步驟
在確定了施工成本計畫之後，必須定期地進行施工成本計畫值與實際值的比較，當實際值偏離計畫值時，分析產生偏差的原因，採取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其步驟如下。
1．比較
按照某種確定的方式將施工成本計畫值與實際值逐項進行比較，以發現施工成本是否已超支。
2．分析
在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在於找出產生偏差的原因，從而採取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發生或減少由此造成的損失。
3．**
按照完成情況估計完成專案所需的總費用。
4．糾偏
當工程專案，的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的具體情況、偏差分析和**的結果，採取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地採取糾偏措施，從而實現成本的動態控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要物件，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數原因做到防患於未然，力求減少該原因所產生的經濟損失。在確定了糾偏的主要物件之後，就需要採取有針對性的糾偏措施。
糾偏可採用組織措經濟措施、技術措施和合同措施等。
5．檢查
它是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執**況和效果，為今後的工作積累經驗。
練習：1．施工成本控制的正確工作步驟是( )。
a．**→比較→分析→檢查→糾偏
b．**→分析→比較→檢查→糾偏
c．檢查→比較→分析→**→糾偏
d．比較→分析→**→糾偏→檢查
答案：d
1z202033施工成本控制的方法
一、施工成本的過程控制方法
施工階段是控制建設工程專案成本發生的主要階段，它通過確定成本目標並按計畫成本進行施工資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下。
（一）人工費的控制
人工費的控制實行「量價分離」的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。
（二）材料費的控制
材料費控制同樣按照「量價分離」原則，控制材料用量和材料**。
1．材料用量的控制
在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下。
（1）定額控制。對於有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續方可領料。
（2）指標控制。對於沒有消耗定額的材料，則實行計畫管理和按指標控制的辦法。根據以往專案的實際耗用情況，結合具體施工專案的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發料。
超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。
（3）計量控制。準確做好材料物資的收發計量檢查和投料計量檢查。
（4）包乾控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業者包乾控制。
練習：1.材料用量的控制方法包括有（ ）
a定額控制
b指標控制
c計量控制
d包乾控制
e計畫控制
答案：abcd
2．材料**的控制
材料**主要由材料採購部門控制。由於材料**是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料**，主要是通過掌握市場資訊，應用招標和詢價等方式控制材料、裝置的採購**。
施工專案的材料物資，包括構成工程實體的主要材料和結構件，以及有助於工程實體形成的周轉使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值，約佔建築安裝工程造價的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由於材料物資的**渠道和管理方式各不相同，所以控制的內容和所採取的控制方法也將有所不同。
（三）施工機械使用費的控制
合理選擇施工機械裝置，合理使用施工機械裝置對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建築施工。據某些工程例項統計，高層建築地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用約佔6％～10％。由於不同的起重運輸機械各有不同的用途和特點，因此在選擇起重運輸機械時，首先應根據工程特點和施工條件確定採取何種不同起重運輸機械的組合方式。
在確定採用何種組合方式時，首先應滿足施工需要，同時還要考慮到費用的高低和綜合經濟效益。
施工機械使用費主要由台班數量和台班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
1．合理安排施工生產，加強裝置租賃計畫管理，減少因安排不當引起的裝置閒置；
2．加強機械裝置的排程工作，盡量避免窩工，提高現場裝置利用率；
3．加強現場裝置的維修保養，避免因不正當使用造成機械裝置的停置；
4．做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高施工機械台班產量。
（四）施工分包費用的控制
分包工程**的高低，必然對專案經理部的施工專案成本產生一定的影響。因此，施工專案成本控制的重要工作之一是對分包**的控制。專案經理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程範圍。
決定分包範圍的因素主要是施工專案的專業性和專案規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包含同、建立穩定的分包關係網路、加強施工驗收和分包結算等工作。
二、贏得值（掙值）法
贏得值法作為一項先進的專案管理技術，最初是美國國防部於2023年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍採用贏得值法進行工程專案的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本引數有三項，即已完工作預算費用、計畫工作預算費用和已完工作實際費用。
（一）贏得值法的三個基本引數
1．已完工作預算費用
已完工作預算費用為bcwp，是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批准認可的預算為標準所需要的資金，總額，由於業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。
已完工作預算費用（bcwp）＝已完成工作量×預算單價
2．計畫工作預算費用
計畫工作預算費用，簡稱bcws（budgetedcostforworkschedu1ed），即根據進度計畫，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，—般來說，除非合同有變更，bcws在工程實施過程中應保持不變。
計畫工作預算費用（bcws）＝計畫工作量×預算單價
3．已完工作實際費用
已完工作實際費用，簡稱acwp（actualcostforworkperformed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。
已完工作實際費用（acwp）＝已完成工作量×實際單價
（二）贏得值法的四個評價指標
在這三個基本引數的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們也都是時間的函式。
1．費用偏差cv（costvariance）
費用偏差（cv）＝已完工作預算費用（bcwp）—已完工作實際費用（acwp）
當費用偏差（cｖ）為負值時，即表示專案執行超出預算費用；當費用偏差（cv）為正值時，表示專案執行節支，實際費用沒有超出預算費用。
2．進度偏差sv（schedulevariance）
進度偏差（sｖ）＝已完工作預算費用（bｃwp）一計畫工作預算費用（ｂｃws）
當進度偏差（sv）為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後於計畫進度；當進度偏差（sv為正值時，表示進度提前，即實際進度快於計畫進度。
3．費用績效指數（cpi）
費用績效指數（cpi）＝已完工作預算費用（bcwp）／己完工作實際費用（acwp）
當費用績效指數cpi＜1時，表示超支，即實際費用高於預算費用；
當費用績效指數cpi＞1時，表示節支，即實際費用低於預算費用。
4．進度績效指數（spi）
進度績效指數（spi）=已完工作預算費用（bcwp）／計畫工作預算費用（bcws）
當進度績效指數spi＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計畫進度拖後；
當進度績效指數spi＞1時，表示進度提前，即實際進度比計畫進度快。
費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助於費用管理人員了解專案費用出現偏差的絕對數額，並依此採取一定措施，制定或調整費用支出計畫和資金籌措計畫。但是絕對偏差有其不容忽視的侷限性。
精點練習：
1．某土方工程，計畫總工程量為4800m3，預算單價為580元／m3，計畫6個月內均衡完成。開工後，實際單價為600元／m3。施工至第3個月底，累計實際完成工程量3000m3。
若運用贏得值法分析，則至第3個月底的費用偏差為( )萬元。
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