2023年萬科新獲取專案中，按面積計算合作專案佔比70%左右。2023年也希望能通過提公升合作比例達到進一步提公升roe的目的。
2023年，萬科的銷售額突破了千億規模，這是世界住宅企業年銷售額的歷史巔峰，也是迄今為止中國非國有企業抵達的最高海拔線。但同時，國內地產業也經歷了史無前例的調控，過去的輝煌並不意味著未來的成功。在這場變革中，任何經驗都不可照搬，而順應歷史者、求新求變者或將獲得真正發展壯大的機會，對於千億後的萬科，怎樣鞏固王者的寶座，又怎樣面對四伏的危機呢？
譚華傑從2023年開始擔任萬科的首席研究員，是萬科投資和經營策略制定的重要參與者。同年，他也開始代表公司執筆撰寫「致股東」，因此也是萬科文化的主要布道者。
提問：2023年，萬科合約銷售額已突破千億規模，年報中屢次提到，要「追求有質量的增長」，從這個角度出發，2023年萬科會注重提公升哪些會計指標？以及採取什麼樣的途徑呢？
譚華傑：在財務維度，萬科「質量效益型」增長的首要追求指標是股東回報水平，體現在專案層面主要是irr（內部收益率）、在公司層面主要是roe（淨資產回報率）。2023年萬科全面攤薄roe為16.
5%，比2023年高2.2%，比2023年高 3.8%。
2023年希望能進一步提公升。
提公升roe的手段是多方面的，產品效能、經營效率的提公升和有效的成本適配、費用控制都是基本的「內功」。此外，合作開發也是提公升股東回報的乙個重要思路。2023年萬科新獲取專案中，按面積計算合作專案佔比70%左右。
2023年也希望能通過提公升合作比例達到進一步提公升roe的目的。
提問：合作開發的好處是什麼？
譚華傑：合作開發的好處至少有三點：
一，可以使公司的經營範圍拓展到更多的細分市場，減少個別市場未來變化的不確定性，有效分散風險；
二、可以擴大集中採購的規模，增強公司在採購環節的議價能力，體現規模效應；
三、許多專案完全由萬科**並使用萬科的品牌，在收益分配上萬科可以得到一些相應的補償，相當於輸出品牌和管理，可以提公升萬科股東的資產回報率。
所以，合作能夠提公升萬科的股東回報率，在財務報表上體現為roe的提公升。
提問：那合作比例提公升的幅度和roe提公升幅度之間是否存在一種量化的關係呢？2023年萬科的合作比例是不是會進一步擴大？
譚華傑：合作比例和roe提公升之間並沒有簡單的量化關係，但是有較為明確的正相關性。合作比例越高。
意味著萬科用同樣的淨資產，可以操作更大的規模，獲得更多的品牌、管理輸出收益。尤其在股權融資受限制的情況下，通過合作獲得發展的價值變得更大。
根據持股比例，合作專案有並表和不並表兩種可能。一般來說由持股多的一方並表，如果持股比例剛好是雙方各50％，我們會充分尊重對方的意願。2023年我們不一定追求合作比例的上公升，但我們會通過更靈活的合作方式，來爭取達到通過合作提公升roe的效果。
提問：通常萬科和這些企業的合作模式是怎樣的呢？多大股權比例？如何分工？
譚華傑：一般合作專案都是由萬科操作，使用萬科品牌。合作的模式可以非常靈活，在這個問題上萬科的心態非常開放。
對方用任何資源來和萬科合作我們都歡迎，出錢、出地都可以。合作的具體條款，只要是合規的，都可以談。我們對合作比例也並不介意，從對方持股10％到90％，我們都不拒絕。
提問：那麼選取合作專案的標準是什麼？
譚華傑：合作必須基於雙方自願的前提。從萬科自己的角度來看，有幾個要點。
首先，專案本身的質素，這當然是底線，如果不符合萬科投資的標準，無論是否合作，萬科都不會碰。
其次，經營風格和價值觀的認同。如果大家的觀點趨同當然更好，否則對方能放手讓萬科去經營也可以。
然後，各取所需，有利於合作的成功，偏好互補的雙方更容易走到一起。
比如，對方有地拿來跟我們合作，對他來說地價一平公尺算多少錢或者土地算多少股份很重要，但什麼時候拿到錢相對不太重要；而對我們來說，什麼時候支付地價款很重要，一平公尺地多算點錢沒那麼重要。也就是說，萬科更看重資金的周轉率，而對方可能更看重交易**條件，這時候就有很好的互補，就比較容易達成共識。
第三方面，是我們更期待那些可以長期合作的夥伴。
提問：萬科在財務約束上會注重哪些會計指標呢？
譚華傑：財務約束方面，我們總量上會控制淨負債率，保持貨幣資金對一年內到期借款的覆蓋能力。2023年我們的資料都非常好。
淨負債率是2023年以來最低，貨幣資金是一年內到期借款的兩倍以上。我們對每個專案，也有嚴格的財務紀律要求。這方面合作專案和非合作專案的要求是一樣的。
比如現金流回正的時間，以及專案的有息負債率，在考核和激勵制度上都有體現。
提問：萬科在控制三費上有什麼計畫呢？
譚華傑：費用方面，萬科的財務處理原則非常嚴格，因此萬科的費用率相對同行，在賬面上往往要高一點。
因為一些支出，屬於兩可的狀態：可以記成成本，也可以記成費用。記成成本可以在未來攤銷，記成費用就要當期扣除。
萬科執行嚴格、謹慎的財務策略，這種情況都選擇記成費用。這樣，賬面的費用率，尤其是按照結算收入計算的費用率看起來要高一些，但防止了把問題留到未來。
所以萬科的費用率，主要應該控制對銷售收入的比例，而不是對結算收入的比例。
我們主要通過對標和硬約束兩個手段來進行。對標就是同類專案的費用率進行內部比較，超過平均水平的專案，需要逐一進行檢討；硬約束就是費用應該按照經營的實際需要來確定標準，而不是簡單設定乙個對銷售額的比例，不管房價怎麼變化，費用不能水漲船高，尤其標準化專案，更應該實行硬約束的原則。
提問：那麼，如果費用是一定的，除去建安成本和土地成本的浮動，房價**就直接體現為淨利潤了？
譚華傑：房價變動當然不會簡單變成淨利潤的變動。售價上公升，那麼營業稅會同步上公升，而所得稅和土地增值稅的上公升比例還會超過售價的上公升比例。
即使建安成本不變，房價每平方公尺上公升1000元，開發商的稅後利潤可能增加不到400塊。這也是萬科不追求過高利潤，而重點追求周轉率的乙個原因。土地放的時間越長，由不動產增值轉為淨利潤的比例就越低。
此外，均價上公升也不完全等同於房價**。近年來萬科裝修房比例不斷上公升，平均每平公尺附加的裝修價值明顯增加。
近年來社會整體的開發成本，比如建材**和人工成本，上公升得還是比較明顯的，尤其是人工成本。現在帶一點技術含量的建築工人，收入可能比大學剛畢業的白領高；就是沒有技術含量的普工、力工，現在80後都不願意做，供給明顯趨緊，**必然也上公升。當然，從社會的角度來看，勞動力**上公升應該是一件好事。
提問：萬科2023年的拿地策略是怎樣的？三四線城市地塊是今年的主流嗎？
譚華傑：層次豐富的戰略縱深是我們的優勢，未來將進一步發揮這一優勢。因此各類城市的機會我們都會關注，但也都會保持謹慎。
過去兩年萬科的開發重點確實在向二三線轉移，主要原因是一線城市的土地**日趨稀缺，競爭過於激烈，所以萬科的戰略縱深體現為向二三線拓展；隨著政策調控逐步發揮作用，一線城市的市場也日漸回歸理性，所以未來一段時期的戰略縱深，會主要體現為深耕現有城市。
地價和房價存在聯動機制，所以受調控影響較大的城市也可能會出現較好的拿地機會，公司會在謹慎投資的原則下靈活把握。
提問：那麼要回歸一二線城市？
譚華傑：都不一定，要看各地的地價走勢，看地價和房價之間的關係。
提問：調控之下，開發商都在探索新的地產型別，由於未來老齡化社會的趨勢，很多開發商開始了養老地產的研究和投資，萬科近期會涉足養老地產嗎？
譚華傑：健康養老住宅確實是未來的方向。具體可分為兩個細分市場：
乙個是活躍長者市場，乙個是高齡長者市場。前者主要對應事業成功的退休人群，他們購買力較強，主要追求生活的豐富多采。對小區環境、外出活動（如旅遊）的便利性和社群活動的豐富性要求較高。
後者主要對應生活自理能力下降的高齡老人，主要考慮的是住宅設計的無障礙特性、與子女臨近居住的便利性和醫療配套的完備性。
提問：這兩個市場哪個前景更好？
譚華傑：這兩類以後的需求都很大，但前者可能會更快出現。
提問：萬科近期會涉足哪個市場呢？萬科的優勢體現在什麼方面？
譚華傑：活躍的市場可能會先繁榮起來，我們也會首先關注。今年在北京和杭州的周邊，會有專案開工。
萬科的優勢主要表現在物業服務方面。我們很多小區在老年活動組織方面有非常多的經驗。
而高齡長者市場，主要比拼的是小區規劃和產品設計，這是萬科的傳統優勢領域，尤其在無障礙設計方面，萬科是國內領先的。
萬科董秘譚華傑詳解合作開發模式
時間 2011 03 16 22 31 41 財經網 2010年萬科新獲取專案中，按面積計算合作專案佔比70 左右。2011年也希望能通過提公升合作比例達到進一步提公升roe的目的。2010年，萬科的銷售額突破了千億規模，這是世界住宅企業年銷售額的歷史巔峰，也是迄今為止中國非國有企業抵達的最高海拔線...
工作總結2019董萬華
2009年工作總結 廣州郵政投遞局西區投遞部董萬華 2009年對我來說是非常有紀念意義的一年，自08年調到西區工作,我本著 摸著石頭過河 的探索精神，為09年工作的開篇積累了一定的工作經驗和管理方法，回首一年來的工作，深深淺淺走過的腳印，我感慨萬千。在投遞局領導和職能各個部室的指導與支援下，在投遞部...
2019暑假萬華 傑瑞實習報告
萬華 傑瑞集團實習報告 假期兩三天跟專業的同學和老師一起參觀了萬華超纖股份 和傑瑞集團。第一次走進了生產車間看到的了書本和老師ppt中的那些生產車間和運作機器。其中萬華全自動的生產過程和傑瑞公司鮮明的企業文化給我留下了深刻印象。在萬華的參觀過程中，我們走進了乙個車間，參觀了整個生產流程，整個生產環節...