付給他們足夠的薪水
我們已經處理好了為什麼錢不應該是僱傭的唯一原因，同時也不能成為消除乙個優秀人才積極性的理由。如果市場上普遍支付25000元每月的薪水，那麼如果你支付26000元每月的薪水給你想招聘的人也是情理之中的。簡單地說，如果你發現有人要加入你的動機很好，那麼你就應該在薪水上讓他們滿意。
不要與候選人「玩遊戲」，這會給人感覺很糟糕：如果乙個候選人期望的是35000元每月的薪水，在經過四輪的面試後只能支付給他每月28000元的薪水，這個舉動真的不會讓他在微博上說什麼好話！
有乙個英國民意調查組織在研究以往二十年的資料後發現：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——這種影響並不是說付得越多，幹得越多，而是付得不夠，一定幹得不好。
乙個明確的工資標準
你需要建立這個工資標準，然後堅持這個標準。不要做任何特例——保持良好的內部公平性。任何特殊對待都將會破壞你的管理系統和整個團隊的均衡性。
換句話說，你需要有乙個工資架構，這個工資架構要具有足夠的靈活性以便於吸引恰當的人選，而且這個架構足夠支付你組織中的不同等級。那麼乙個真心想要加入你的優質候選人會清楚理解這裡沒有任何特例。
全球知名的通訊公司朗訊以先進的薪酬管理在業內著稱。它的薪酬結構由兩大部分構成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業績關係不大，只跟其崗位有關；另一塊薪酬跟業績緊密掛鉤。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬於銷售業績的獎金，業務部門根據個人的銷售業績，每一季度發放一次。
在同行業中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業績掛勾。這樣可以保持內部的公平性。
朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據你今年的業績，你可以加多少薪酬。這樣的架構也吸引到了許多好的候選人加入他們。
朗訊在薪酬管理方面的實踐給了我們很多有益的啟示：加薪是保持企業競爭力的重要手段，但是必須清楚地了解市場薪酬水平，並考慮企業人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發展空間，仍然會造**才的流失，因此企業在薪酬設計方面一定要有乙個明確的工資標準。總體待遇在你的總體待遇中，感知價值是非常重要的。
設立一些其他的不單只基於現金的獎勵，如海外旅行（rmg的高階人員將在7月去泰國放鬆）、額外的假日、讚譽機制（對於工作優秀的人員）、獎品/抵用券、團隊建設夜晚活動等（不要占用周五晚上，那是員工的神聖放鬆時刻），這些舉措都會鼓勵你的員工，同時也在員工中形成了乙個明確的承諾和投入標誌。他們還將提供培訓和貢獻來促進建立乙個愉快的工作環境。
時間和關注
當新成員加入，經理應該花時間和他們在一起交流，並且關注他們。經理的時間對於新成員有很大意義。當新成員入職時，他們發現自己得到別人的關注，往往會表現得更好。
通常情況下，當候選人入職後很快就離開新的工作，他們闡述的原因往往是這裡沒有乙個誘導適應的過程，或者他們感覺自己好像是礙事多餘的，還有就是沒有人去告訴他們應該做什麼。領會你在新員工上花時間的意義，這也是成功僱傭新成員和你們公司更好發展的乙個長期投入。這樣的開始將使候選人真正開始他們的第乙個5年工作生涯。
在候選人職業生涯的最初五年尤其如此。
雇用成本
計算什麼是雇用新員工的財務成本？它需要花多少時間成本？是否有外部招聘成本？
乙個新員工需要的總成本有哪些是計算不出來的？貴公司的名望和建立雇主品牌的成本是什麼？一旦你計算出你在財務方面的全部成本，這個將顯示給你乙個深思熟慮招聘程式的重要性，以及讓你更多重視之前沒有得到關注的一些額外細節。
從這樣的角度上來觀察招聘和誘導過程，也會幫助你更有創造性地思考。
意識到非言語交流在招聘和誘導過程中的重要性
人的眼睛永遠不會對你撒謊！當你和你的候選人或者你現有小組成員交談時，觀察他們的眼睛，同時注意他們的肢體語言。這些訊號，比起簡單的語言來將讓你獲悉更多情況（非常非常多）。
比如他們是快樂還是不快樂？滿意還是滿意？暴露還是隱瞞？
聰明的管理者不僅依靠自己的本能而且也依靠於交談人的非言語訊號。這就是研究所說的，實際語言在溝通中只佔7%的重要性。
王小姐在參加某外資公司的招聘面試時，主考官讓她將椅子挪近一點坐時，她並沒有在意，放椅子時發出了較大的響聲，結果使她失去了這份工作機會。事後，這個外資公司的面試官說道：「這位應聘者在面試時考慮的細節全都注意了，衣著整潔乾淨，自薦材料精美，回答問題也乾淨利落，但在挪椅子上沒注意到這些細節肢體語言表現出來的修養，我們也感到很遺憾。
」其實這樣的情況並非個別現象。目前，有許多用人單位在招聘自己需求的人才時，都設定了一定的「門檻」，他們不僅要求人才具備較高的學歷、專業知識以及技能，同時還要求人才具有較好的修養和心理素質。
又如，羅邁國際的顧問在長期觀察中發現，面試時，如果人選的眼睛只盯住對著主考官鼻尖下方到嘴唇上方的那個部位，應聘成功的概率幾乎是100%.因為經過獵頭推薦並獲得面試機會的人才在能力知識經驗方面的問題往往不大，此時交流就成了成敗的關鍵。以這種眼神進行，對方在說話時他既能夠注意集中力去聽，也能夠快捷地調動思維，做到準確及時地回答問題；而且他的表情不會有所拘謹，可以始終保持自然，再不時配以真誠的微笑，表示他對面試官所說的話能夠理解和認可，自然雙方會談得很融洽。
這就是非語言交流的重要作用。
放下面試官的「官兒」
每個人都多少會有創造的慾望，他們也期盼自己能做自己老闆的狀態。企業在招聘員工最初就給他們傳遞這樣的企業文化——給你當老闆的機會。怎樣在最初就給候選人樹立這樣的企業文化呢？
面試的過程很重要，一般在面試的最後一步進行比較好。hr不僅讓候選人感到公司的親和力，同時遇到十分滿意的候選人時，不要礙於hr的面子，放下面試官的姿態，耐心讓他們知道日後在工作中所擁有的廣泛自主權利。當然，這樣的策略不僅可以很好地吸引候選人留下，而且對於日後工作中，讓你的員工有了責任感、成就感，這大大減少了員工的離職率。
聯邦默高公司的首席行政執行官丹尼斯。考姆勒（dennisgormley）說，「現在，領導人更像一台發動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。
我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員願意留下來的乙個原因。允許他們參與公司業務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此。」
注重企業形象設計和宣傳
應聘的候選人也可能是公司潛在的客戶，正是因為對公司有需求才來應聘。這要求在企業招聘過程中要多站在候選人的角度來考慮，人無完人，別讓應聘者在面試時難堪和失去自尊。會到企業面試的人都是對企業感興趣的人，理應得到企業的尊重與感謝，特別是那些落選的人員，面試結果出來後，應該禮貌地回答，同時，也可以建立乙個企業人才庫，將這些落選人的資料也加入其中，因為企業在不同的發展階段需要不同的人才，不同的層次對人才要求也不同，將其資料錄入企業儲備人才庫，以備長遠考慮。
一旦有了新的機會，企業可以再次考慮他們加盟以其共同創業。
在企業招聘的過程中，從招聘資訊刊登、展位布置到接待面試、場地布置等，處處都要突出企業的良好形象以吸引更多更優秀的應聘者。盡量在每個環節都給候選人留下好的印象。
建立特別的培養制度並傳達它
前面說到新員工入職時要花些時間對其關注。這些關注顯然是必要的，有利於及早認識抱怨的產生，消滅離職的誘因。關注只是策略之一，一般來說，新員工進企業的最初希望能夠穩定工作，當穩定後自然就想到了發展和前途。
當你決定錄用新人時，你可以從其他部門安排乙個員工做他的「導師」，當然這樣做的效果會很明顯，這個導師的作用不在於監督管理他的工作，導師可以定期幫助新員工將自己的目標、利益與企業的目標、利益統一起來，讓新員工實現自我價值。乙個能夠讓員工實現自我價值的企業，能夠很好激發他的工作熱情，促使員工與企業長期發展。
相信你的直覺
人類憑直覺和情緒做出決定，然後尋找其他事實去判斷。不論你相信這是真的與否，但這點一定是值得記住的，既通常你的感覺為你提供了乙個巨大指南針，指引你的走向。舉個例子，你現在需要了解進一步相關資訊——相信你的直覺。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，有許多因素也許是不可控的，但是企業可以通過有效的招聘步驟，管理員工的滿意度，從而有效地降低新員工的流失率。
從招聘起初遏制員工流失
付給他們足夠的薪水 我們已經處理好了為什麼錢不應該是僱傭的唯一原因，同時也不能成為消除乙個優秀人才積極性的理由。如果市場上普遍支付25000元每月的薪水，那麼如果你支付26000元每月的薪水給你想招聘的人也是情理之中的。簡單地說，如果你發現有人要加入你的動機很好，那麼你就應該在薪水上讓他們滿意。不要...
降低員工流失從「關心」開始
準則二 杜絕老好人不當領導派 作為公司的管理者，尤其是管理新手很容易走兩個極端 要麼做老好人，只為自己舒服而處處遷就員工 要麼做 領導派 只關心領導關心的事情，不關心員工的利益。其實兩個極端最終都對企業的管理者不利。老好人心態 其實是一種不負責任的心態，乙個只想當老好人的管理者是不能幫助下屬成長的。...
從HR招聘技巧獲悉你的求職技巧
工作經驗,人力資源,教科書,應聘者,技巧對於hr人員，招聘所要注意的問題和原理性的知識，人力資源教科書上都有十分詳細的描述，一般來說很容易掌握。最令hr經理頭痛的問題是怎樣把這些招聘原理和原則運用到具體的招聘面試中，從而使招聘面試變得豐富多彩，而不是原理的機械套用。招聘中的經典七問 1.以往工作中您...