現代專案管理戴大雙
第5章專案計畫與控制複習
1．專案的計畫工作分為哪幾個階段進行：
（1）確定任務目標與主要內容
（2）制定專案需求書和初步預算
（3）專案範圍確定與工作結構分解
（4）確定工程的整體進度計畫、資源使用計畫和質量計畫
（5）作業進度與資源使用計畫的調整
2．做好專案控制工作必須做好的基礎工作
（1）建立完善的專案監控體系，配備專門的監控隊伍，做到事事有人過問
（2）建立健全專案控制檔案體系，並保證每個專案承建者知道應該如何去完成工作，保證事事有章可循。
（3）建立通暢的資訊溝通網路。
3．專案目標體系示意圖
發起人（企業）目標
專案總目標
經濟性目標時間進度目標技術效能目標
產出目標成本目標資源利用率目標利潤目標
4．為了更好地構建專案的目標體系，專案管理者需要系統地完成以下工作：
（1）環境分析
（2）提出目標因素
1）問題解決程度因素
2）專案自身目標因素
（3）目標系統建立
5．工作分解結構（work breakdown structure，wbs）
0級電廠擴建專案
1級環境保護(無）方案設計與裝置採購土建施工裝置安裝除錯
2級地下基礎準備廠房建設裝置基礎建設
3級廠房地基建設廠房框架建築廠房牆體建築封頂與內部施工
就電廠擴建專案而言，電廠擴建專案本身是乙個完整的專案，處於第0級。
wbs幫助專案經理明細工作安排
第1級處可增加4個分專案經理，分別管理各分目標任務
電廠擴建專案工作結構表
6．專案計畫——包括時間計畫、資源計畫、質量計畫、費用計畫、風險計畫等。
7．專案計畫體系
乙個完整的專案計畫體系首先由三個基本部分組成，分別是進度計畫、資源計畫和質量計畫。專案計畫體系。
專案計畫體系的主體由進度計畫、資源計畫和質量計畫構成。三者規定出專案的各項任務在何時，使用何種資源，按照什麼標準完成，是專案計畫體系的第一層面。
從專案進行的過程分析，專案的計畫分成三個階段：
（1） 專案發起人從專案整體方面對專案進行規劃。（整體規劃）
（2） 在專案各項工作單元分發給各城建單位之前，對整個專案單元工作進行的詳細計畫。（專案單元的詳細計畫）
（3） 在專案的具體實施過程中，承建單位根據專案計畫的總體需求，以及專案進展過程中出現的環境變化情況，採用滾動計畫的方式不斷地制定與修改計畫。（在專案進行中不斷採用滾動計畫方式制定、修改計畫）
專案目標
專案範圍確定與工作分解專案的進度、資源和質量安排
任務分解結構
進度計畫資源計畫質量計畫
成本與資金計畫物料**計畫勞動力計畫
檔案控制計畫變更控制計畫支援計畫
8．構建專案的計畫體系是乙個複雜的工作過程，從廣義上講，需要經歷的過程分成準備工作、計畫制定和計畫實施等不同的工作階段。但從本質上講，具有以下幾個特點：
（1）專案計畫體系是乙個自上而下、由粗而細的反覆計畫過程。
（2）不同的計畫是為不同的管理者制定，其管理的職能領域存在較大的差異。
（3）強調對專案計畫本身的管理。
9．沒有計畫就沒有管理，因此計畫是專案管理的核心。
10．專案進度計畫的編制方法
定義目標——確定任務——建立邏輯關係圖——為任務分配時間，確定專案組成員可支配時間——為任務分配資源並進行平衡——確定管理支援性任務——準備計畫彙總
11．甘特圖——專案進度計畫的編制方法
甘特圖的優點：簡單易懂
缺點：（1）無法完整地表達清楚乙個工程專案中各項工作之間的邏輯關係
2）利用甘特圖進行動態控制具有相當的難度
3）甘特圖處理問題的規模有限
12．雙代號網路圖
所謂網路圖，是一種利用圓圈、帶有箭頭的線等各種符號，全面地表述專案的活動構成、活動間的邏輯關係以及活動用時情況的圖。
雙代號網路計畫技術可以明確地表示工作之間的邏輯關係，各工作的時間引數易於計算，便於進行動態管理和網路優化，且可以編製成時間座標網路。
使用雙代號法繪製的網路圖由三大要素構成，分別是節點(圈)、箭線和線路。
在繪製網路圖時，應該遵循以下的原則：
（1）在繪製網路圖的開始節點與結束節點均應是唯一的。
（2）在相鄰的兩個時間節點之間，最多只能由一條箭線。
（3）網路圖中不能出現迴圈迴路。
（4）在對網路圖的時間節點編號的過程中，必須按照箭線箭頭的指向，公升序排號，保證時間節點的序號大小與先後關係保持一致。
（5）在完成網路圖的邏輯關係描述後，應該將各活動的工時資料標註在表示該活動的箭線的下面，才得到完整的網路圖。
（6）正確使用虛工序。
13．單代號網路圖
優點：易畫易讀，便於檢查修改
單代號網路圖的組成：與雙代號網路圖一樣，但含義不完全相同。
（1） 節點：節點及其編號用於表達一項工作。
（2） 箭線：表示相鄰工作之間的邏輯關係。單代號網路圖中不設虛箭線。
（3） 線路。概念相同。
單代號的邏輯關係：箭尾節點表示的工作是箭頭節點的緊前工作；反之，箭頭節點所表示的工作是箭尾節點的緊後工作。
單代號的繪圖原則：
（1）單代號網路圖必須正確表達工作的邏輯關係
（2）單代號網路圖中嚴禁出現迴圈迴路
（3）單代號網路圖中不能出現雙向箭頭或無箭頭的連線
（4）單代號網路圖中不能出現無箭尾節點的箭線或無箭頭節點的箭線
（5）繪製網路圖時，箭線不宜交叉，若交叉不可避免，可採用過橋法或指向法
單代號網路圖中，只能有乙個起始節點和乙個終止節點，當網路圖中出現多項無內向箭線的工作或多項無外向箭線的工作時，應在網路圖的右端或座段分設一項虛工作，作為該網路圖的起始節點和終止節點。
14．網路圖**法計算
△：計算每個時間節點前面的活動全部完成的最早時間，並記錄在相應的時間節點△內。
□：逆推計算確定活動的最遲開工時間。
□和△內的數字相同的話則為關鍵工作，線路為關鍵線路。
15．**計算法
tes(i,j)——開始與結束節點分別為i,j的作業的最早開始時間
tes(i,j)=max
tef(i,j)——開始與結束節點分別為i,j的作業的最早結束時間
tef(i,j)= tes(i,j)+ t(i,j)
t(i,j)——開始與結束節點分別為i,j的作業的持續時間
max——結束節點為i的各作業中的最早結束時間的最大值
tls(i,j)——開始與結束節點分別為i,j的作業的最遲開始時間
tls(i,j)= tlf(i,j)- t(i,j)
tlf(i,j)——開始與結束節點分別為i,j的作業的最遲結束時間
tlf(i,j)=min
min——開始節點為j的各作業中的最遲開始時間的最小值
st(i,j)= tls(i,j)- tes(i,j)
= tlf(i,j)- tef(i,j)
關鍵作業用★標註出來。
16．計畫評審技術
工期et=(a+4m+b)/6
a——對作業工期的樂觀估計值；
m——對作業工期最可能的估計值；
b——對作業工期的悲觀估計值
σ2=[(b-a)/6]2
z=td-te/√σσ2cp
σ2——單一作業工期的方差
z——總工期方差
td——設定的專案完成時間
te——利用計算出的et值求解出的專案最可能的總工期
σ2cp——關鍵線路上各關鍵作業工期的方差
17．專案計畫的調整與優化——時間—成本模型法
關鍵作業的工期是影響專案總工期的關鍵
e.g 設 a,c,e,g,i為關鍵點，原共用24周，現要壓縮為22周
趕工斜率最低的為調整物件
趕工成本斜率=（最短工期成本-正常工期成本）/（正常工期-最短工期）
某工程調整後的費用支出彙總表
周費用支出=vc/工期 +fc
18．專案計畫的調整與優化——時間-資源模型法
通過分析，可以發現，適當地推遲非關鍵作業的時間，可以在不影響總工期的同事達到均衡用人的目的，具體方法是，將作業d推遲3周進行，將作業f推遲5周進行，則用人的情況將有很大的改善。
優化原則：緊前松後，比較均衡，不影響成本與工期的完成。
19．專案的進度控制
專案進度控制的事先控制工作主要依賴於專案的進度計畫體系，專案進度計畫不僅為專案管理者提供了乙個進度安排的基準，同時乙個周密考慮的進度計畫可以減少專案實施過程中出現問題的概率，是一種積極的事先控制手段。
專案管理者必須不斷地監控專案實施過程中的實際專案進展情況，並及時與計畫進行比對，必要時對偏差採用有效的應對措施，保證專案進度，進行有效的專案進度現場控制，或者稱為進度的過程控制。
注意的問題：進度控制必須掌握及時準確的原則，必須掌握重點原則，必須注重建設健全的資訊反饋體系。
進度控制過程由專案進度動態監測、進度偏差問題分析和進度更新三個過程組成。
第5章專案質量管理案例
質量是 使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特徵之總和 明確或隱含的需求是指按專案需求制定的基礎性檔案。在資訊系統專案中，一般把 系統需求規格說明書 作為專案需求的基礎性檔案。質量管理作為專案管理的一部分，具有非常重要的地位。質量管理的目的是通過執行專案質量管理過程，使用一些基本專案管理工具和技術...
第5章軟體專案風險管理習題
5.請解釋乙個完整的風險管理計畫所應包含的主要內容。6.有人認為 對於風險管理計畫，最有效的方式是主動 統 一 系統且訓練有素的進行。請簡述你對該觀點的看法及理由。7.請結合自身體會，從風險識別的意義 依據 過程及成果角度全面闡述對於風險識別的認識。8.請列舉幾種識別風險的方法。談談你會如何運用各種...
第5章軟體測試管理及自動化測試基礎
1 簡述軟體測試自動化的意義。解 軟體測試自動化的意義是 1 提高測試效率 2 降低對軟體新版本進行回歸測試的開銷 3 完成手工測試不能或難以完成的測試 4 具有一致性和可重複性 5 更好地利用資源 6 降低風險，增加軟體信任度。2 在運用軟體自動化測試時，應注意哪些缺點和事項？解 應注意 1 軟體...