價值中國：在中國企業中有哪些建立信任的障礙？您給出的解決建議是什麼？
在中國企業當中，要建立信任有這樣幾方面的障礙。一方面在文化層面，東方文化講究含蓄和內斂，有些事情不直接說，或者表達的東西並非心裡真正想的。所以，在溝通的過程中常常需要去洞察別人心理。
於是，有時你的感應不能很好接受別人發出的訊號，就可能會導致這種信任障礙，或者你無意中說的一句話妨礙了別人對你的信任。
第二是精神層面。我們對西方的職業化做了大量的學習和培訓，但並沒有深刻體會西方的職業化是建立在什麼樣的基礎上？它是建立在西方新教倫理的基礎之上的。
雖然我們是文化古國有很好的文化積澱，但我們經歷了辛亥革命、五四運動、*****、改革開放等，這些歷程對現在兩三代中國人的精神世界形成了很大的衝擊，現在中國人的價值信仰究竟是什麼？如果乙個民族的中產或者精英沒有基本的價值信仰，這可能是建立信任的最大問題。大家沒有共同的價值信仰，或者這種信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。
第三就是法治層面。在中國違約成本太低，而可以獲得的利潤又很高，這對這個環境中的人是乙個很大的**。法治的約束效力很低。
價值中國：怎麼解決？
段磊：信任問題並不是乙個企業小環境就可以解決的，但在企業內部可以有一些建設性的舉措，比如說內部的企業文化能不能建立一種信任的氛圍，企業老闆能不能言出必行。老闆如果都不能言出必行，很難講大家會對你建立信任。
如果大家對老闆沒有信任，員工之間有沒有信任就很難說。當然，這個並不容易。
價值中國：難在**？
段磊：成本問題。因為我們的市場經濟和社會環境變化的因素非常多。當他遇到乙個困難或艱難的環境時是否還能堅守承諾，這個問題很重要。
價值中國：您覺得在團隊中有可能建立起統一的價值觀嗎？如何做到？
段磊：對於在企業中建立統一價值觀，我是認可的，多年來也幫助企業在做這個工作。有的企業沒有價值觀或者企業文化，我們需要幫助建設和推廣；還有幫助企業解決企業裡不同利益群體間的價值立場衝突。
在華為的文化建設中有一句典型的話就是先消化、後優化、在深化。什麼意思呢？首先把乙個理念明確，讓大家接受。
然後在這個基礎上讓大家去看哪些方面可以更加完善，最後將它固化成企業的價值體系。這個方法應該說很多企業在操作中還是富有實效的。但有乙個關鍵的問題就是最終大家能不能身體力行，尤其是在老闆和高層。
否則，大家可以記住，但做的時候不一定可以做到。
價值中國：建設價值觀的重點在**？
段磊：有三個支點，乙個是代表行業主流的、先進的文化。比如將世界五百強企業進行比較研究，我們發現他們的共同特定中第一條就是誠信。
第二，要和公司的整體發展戰略相匹配。比如以服務為導向的公司，就需要提出自己的服務文化。像當年神州數碼在做企業文化建設中我也有參與，它由中小型企業向系統服務型企業轉變，價值觀也發生了明顯的轉變。
還有乙個方面，就是在企業的歷史程序中，曾經出現的問題，需要提出來時刻警醒大家，尤其是我們的短板是什麼，要求大家在這些方面盡量完善。
對企業價值觀，現在在企業內部有各種推廣方式，比如企業標識、企業行為手冊，還有行為規範甚至價值觀的考核。但我認為最深層次的還是管理層能不能踐行企業價值觀，價值觀的啟動者是企業的高層，破壞它的很可能也還是企業高層。
價值中國：您剛才說到員工行為規範甚至價值觀的考核，價值理念考核的方式有哪些？
段磊：價值理念實際上是可以有一定的行為標準的。像渣打銀行就有一套價值觀考核的方式，在不同的崗位設立不同的行為標準，結合這些行為標準進行考評。
每年將這些評價作為年度考核的組成部分，包括幹部的選拔和晉公升的途徑。
這些方式可以促使企業價值觀在企業內部先被消化，就是價值觀在推行的過程中不走形，和員工行為結合。文化推廣有兩個詞，乙個是外化於行、內化於心。前者會容易點，有些技術的手段；內化於心則需要更長的過程。
價值中國：在企業價值觀內化於心方面，在您看到的案例中，招聘所謂志同道合的人和企業內部長時間的教化和溝通哪個更有效？
段磊：我認為兩個都很重要。特別是我們可以看到大的跨國企業在選拔員工時都十分重視員工價值觀是否與企業主流價值觀一致。
這肯定是乙個非常重要的方面。如果乙個人對公司價值觀不認同，要改變起來是很難的。
另一方面，企業內部的同化的作用，包括組織內部能不能建立一種強勢的文化也很重要。所謂強勢的文化，可以起到這樣幾個作用：第一，認同文化的人在這個環境中可以生活的很舒服；第二，讓對公司文化持有懷疑或者並沒有特別想法的人能夠認同公司文化；第三，不認同公司文化的人在這樣乙個文化氛圍下行為受到一些制約。
價值中國：強勢文化具體表現形式有哪些？
段磊：我們看到很多在華為或者聯想的員工，在這個企業呆了很多年以後，他身上就會有這個企業的烙印。這就是因為他們在企業價值機制設定中經過一次次淘汰，企業一次次對他們的稜角進行打磨，使其行為習慣逐漸符合了公司的價值觀。
在這個過程中，公司的制度、包括管理層的行為，以及在這個公司成長起來的成功人物，他們都帶有這個公司文化的特點，這些方面組合起來又可以潛移默化地告訴其他員工在這個公司應該怎樣做事。
價值中國：對不同發展階段的企業，他們在選拔和影響員工的過程中，各自的重點有什麼不同？
段磊：企業員工和企業有三種關係，一種是利益共同體，一種是事業共同體，第三種是命運共同體。其實對創業階段的企業來說，很多人與企業常常是利益共同體的關係。
如果利益的問題沒有解決，空喊很多口號實際上是不可能的。
價值中國：但這裡有乙個矛盾，創業型企業實際上可以回饋的利益相對來說並不多。
段磊：但回饋的機會是很多的，空間比較大。有乙個故事說，當年任正非在開年會的時候對員工講，你們買房子的時候一定要買乙個帶大陽台的，將來用來曬錢用。
這就是乙個很強、很直接的價值驅動。創業期企業的文化是不需要非常完美的裝飾的。利益共同體問題解決好了，這個文化一定是有驅動力的。
現在可以看到很多創業期的企業家將文化做的很漂亮，但我覺得實現起來可能很難。
當乙個企業走向成熟的時候，來自五湖四海的人也多了，這時大家需要乙個共同的價值理想。比如我們怎麼看待我們的工作？怎麼看待我們的人生？
怎麼看待同事之間競爭和合作的關係？怎麼看待公司和社會的關係等等。我們會發現大型企業的價值觀常常是回到人本的層面，多是一些基本的做人準則。
價值中國：在中國企業中授權的難度有哪些？會遇到什麼主要的問題？如何解決？
段磊：高層和中層之間的授權難度主要是監督控制和授權的問題；中層和基層之間突出的矛盾是中層授權之後，基層有沒有能力圓滿完成任務的問題。
授權其實有兩個基本原則，乙個是基於信任，乙個基於法治。對中國的企業來說，沒有這兩個保證，授權是很難的。在我們和很多企業中高層交流的時候，他們會抱怨說老闆不放權。
而我認為老闆不授權也有他的原因，首先不管你們做的怎麼樣，在他的心裡還沒完全達到信任；另外也沒有一套機制能保證權授出去之後的有效監督和控制，所以沒法放權。因此，其實有時候授權與否並不一定完全取決於授權者本身，這裡有乙個機制的問題。另外，很多民營企業家和企業常常是二位一體，有時機制很好，但是遇到問題的時候，企業家常常是先洗牌將遊戲規則廢了，所以這裡也常常有乙個企業家精神的問題。
價值中國：中層和基層之間的授權除了基層能力問題之外，可能還有乙個授權有效性的問題。比如下屬是否理解和認可這個授權。
段磊：我覺得這裡可能會有乙個誤區，就是「授權」和「授責」的問題。責和權其實是有明確界定的。
責，是做事情的責任；權，是做事情的許可權。對於中層管理者來說，在我們國家，缺的是這樣乙個職業化中層的隊伍。
價值中國：職業化中層的表現是什麼？
段磊：職業化中層最重要的工作是帶隊伍，這比基礎的業務工作都要重要。不管組織給了我什麼樣的人，都能經過幾年的培養，使這些兒人成長起來，將這個團隊帶起來。
在這方面我們很多企業的經驗比較欠缺。很多企業搞不好，並不是高層能力欠缺，而是中層執行層上出現一些問題。
價值中國：這是中層領導力的問題？
段磊：中層領導力，包括職業能力，也包括他的興趣，到底願不願意帶隊伍，願不願意把自己好的東西跟下屬去分享，是否認為這是自己的乙份責任。
價值中國：中層也會做基礎工作，怎麼處理它和帶隊伍之間的關係？
段磊：這也需要根據企業型別而定。粗略來講，作為創業型企業，中層肯定是要承擔一定的業務工作的，這和帶隊伍之間我認為應該是**或者七三的比例，就是至少占有1/3的權重，帶隊伍肯定是乙個重要的工作。
隨著隊伍逐漸帶起來，自己的工作量才能逐步減輕下來；對於成熟期的企業，則沒有那麼多特定的問題需要你去解決，所有的事都是在公司管理基礎上運作的。在這個情況下，公司設定中層職位，就是讓你把隊伍帶好的。
價值中國：在您接觸的案例中，歸納起來，他們有哪些帶隊伍的具體操作方法？
段磊：帶隊伍有幾個方面，乙個是充分發揮每個人的特點。我們拿到的團隊很難說就是乙個理想和完美的團隊，這在大部分企業都是不現實的。
尤其是民營企業回報的成本、包括資源甚至地域條件的限制，現實中的隊伍很可能都不一定是很滿意的，在這個基礎上能不能發揮各自的優勢，將大家的積極性調動起來，這是乙個很有效的方法。
還有，就是在工作中給予下屬一些即時的指導和培訓。企業整體的培訓也很重要，但是即時的培訓和幫助也很必要。這些說起來容易做起來難，因為很多中層是業務骨幹，常常覺得很多事情自己做比教給下屬做更容易或者更有效率。
但如果一直持有這種觀念，那麼下屬一定成長不起來。到一定程度，效率就會成問題或者得不到更高的效率。像ibm有乙個長板凳計畫，就是中層必須培養出自己的乙個**人來，才可能成為向上晉公升的候選人。
總結起來，以上這兩個問題我認為是比較現實。
價值中國：對於員工來說，職業精神有哪些表現？
段磊：我覺得有很重要的三個方面，第乙個是誠信或者回到前面說的信任。很多企業招聘員工、包括價值觀中最重要的乙個層面首先是誠信，要能夠做對得起這份工作的。
第二個是敬業，古人有一句話就是食君之祿擔君之憂，拿了這一分錢要對得起那的這份錢。因為我們很多任務作的工作不是可以完全量化的，需要靠主觀能動性，自我驅動。有的人會認為我偷一點懶別人不會發現，其實你今天偷一點懶明天偷一點懶，大家是都會看到的。
在職場中很忌諱的一點就是認為別人是傻子；第三點就是創造性地完成工作，我們有很多員工很誠信也很敬業，但並不能創造性地完成工作。很多事情都需要別人去指示，遇到困難的時候會找很多外部的原因。用這樣一種心態工作的話，也很難做好。
所以創造性地完成工作是第三個境界，這三個層次是層層遞進的，這是職業化的乙個標準。
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