所謂組織結構設計就是把為實現組織目標而需要完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業務工作，把乙個單位的有關組織要素諸如戰略任務、責權、工作流程等合理組織並加以制度化，把這些組織要素組合成若干部門，並確定各自職責和職權的動態設計過程。簡單地說，組織結構設計就是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分。
組織結構設計的目的就是根據組織的需要，即總目標和總任務，明確組織的目標和任務，勾畫出組織必須完成的全部任務，並為組織任務的完成提供制度保證和支援，規定組織任務完成的方法、方式，確保組織任務的高效完成。組織結構設計的結果就是要形成能夠達到上述目的的組織結構。
組織結構設計是建立在企業戰略規劃基礎上的一項工作，涉及崗位設定、人力資源規劃、人員編制等工作以及組織結構設計等。在企業中，組織結構設計一般由發展規劃部或人力資源部來完成。
乙個組織，除了有形的物質要素外，在各個構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩定的關係，即縱向的等級關係及其溝通關係，橫向的分工協作關係及其溝通關係，這種關係構成了無形的構造——組織形態。
企業組織形態取決於管理層次和管理幅度。管理層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。管理幅度是指管理層次中，主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量。
根據本公司的具體情況，我們採用扁平組織形態。扁平組織形態是指組織規模已定，管理幅度較大而管理層次較少的一種組織結構形態。
① 優點：由於管理層次少，更有利於縮短上下級之間的距離，加快資訊傳遞速度，使下屬擁有較多的自主性；同時因為管理人員減少，降低了企業的成本開支。
② 缺點：由於上級所管理的下屬人數較多，控制較鬆，容易失控；同時，同級之間的溝通比較困難，影響資訊的及時利用。
根據本公司的具體情況，我們採用直線職能制式的公司結構組織形式。直線職能制也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。
這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
① 優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
② 缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，容易產生脫節和矛盾，辦事效率低。
③ 適用範圍：適用範圍較廣，許多企業目前都採用的形式。
不同的組織、部門應當根據自身面對的組織環境的確定性與不確定性的組合情況，來考慮不同的設計，即應當採用系統的、應變的組織結構設計程式或原則。
（1）管理幅度與層次適度原則。組織工作的目的是使人們更有效率地合作，由於人作為自然界生物的先天條件所限，乙個管理人員可以有效管理下屬人員的數量是有限的。管理幅度的選擇對組織層次和組織效率有很大影響，應根據影響管理幅度的各種權變因素，選擇和確定合適的管理幅度範圍。
（2）權責對等原則。職權是把組織緊密結合起來的粘合劑，職責是對權力運用的制約，權責對等是組織正常執行的基本要求。有權無責容易產生盲目指揮，不計後果；有責無權則會嚴重挫傷員工的積極性。
（3）集權和分權相結合原則。集權是企業組織生產經營管理許可權較多地集中在組織最高層管理者手中；分權則是一種組織的權力分散狀態，是組織中最高層管理者逐步通過有系統的授權而形成的。
（4）合理劃分部門原則。部門化就是將不同的工作以及相應的人員組編成可以管理的單位。建立可管理的單位的過程，通常是組織結構設計的第一步。
決定部門化的最普遍的基礎是職能、產品、顧客、地區，這些也是劃分部門的一般基礎。
（5）統一指揮原則。統一指揮原則是企業組織管理的乙個基本原則，是建立在明確的權力系統之上的，保證政令暢通和效率提高，是這項原則的基本目的和根本要求。為了確保統一指揮，應注意保持資訊通道暢通，切忌多頭領導，不能越級指揮。
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