解決績效低落的難題
許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。如果首席執行官願意指派高階經理或績優部屬組成乙個負責找答案的專案小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。
問題一經專案小組揭露，首席執行官多半無法抗拒直接著手整頓的衝動，例如，立即釐清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團裡已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。
若是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。
要找出這些影響組織績效的缺失，若以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其他問題的關係、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業可效法manufactco（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不彰背後種種的複雜原因。
集體探索
manufactco是一家員工8千人的製造商，產品在超過20個以上的國家製造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計畫造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（roce）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。
manufactco的高階主管不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力於提公升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和最新的年度財務**。首席執行官在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：
對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，並測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。
儘管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落後既定目標。
走下坡一名新上任的業務部門主管，有感於manufactco已喪失其績效優勢，遂決定採取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且manufactco必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立乙個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。
一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對於訪談結果並未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在於發掘形式上偏結構性的行為層面問題。
曾提出的問題包括：「你認為提公升營運績效的障礙為何？」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？
」、「團隊合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優點值得保持？」
進行了五、六場訪談後，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提公升。總部和業務主管之間有關如何提公升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂迴遊戲。
至此，儘管工作小組已能根據訪談結果擬出乙份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的訊息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。
確認了影響績效的問題後──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急於立即著手研擬解決方案，但由於過去曾有推出一連串績效提公升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續追究問題的根源何在。
廣泛應用
集體探索的作法可應用於各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對於公司的區域發展策略缺乏共識，儘管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈餘和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？
同樣的，業務單位應具備什麼樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯後，該公司規劃出乙個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出乙份充分反映高層策略的計畫，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。
事實上，集體探索通常會揭露出不只乙個需要整頓的組織體系，如同在manufactco和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。
最終成果
manufactco雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計畫。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助於創造一股支援改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，並務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。
有意採行集體探索作法的組織，可參考其他公司的經驗與心得。
1. 不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；manufactco這家公司其實表現並不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點並解決若干問題即可。
2. 仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。
3. 要相容幷蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。
乙個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓後的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。
4. 建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社互動動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。
因此，組織必須花時間去發展並散布一種單
一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以manufactco為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪乙個詞彙，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。
同時，共通的語言亦有助於公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。
5. 通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣於求助「事先設定好」的槓桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。
很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脫這單一槓桿工具，擴大思考範圍，只要有助於績效由負轉正的槓桿工具都值得考慮。
在manufactco的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工了解眼前的挑戰，並將該認知轉化為前後一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背後的真正原因，並傾全組織之力，奮力解決這些問題後，該公司終於得以跳脫原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。
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