意境蘭亭精裝工程
管理方案
工程名稱：天保房地產空港商業區住宅專案（一期）
檔案編號： cscec5b/tbszl-031
發布日期： 執行日期：
編制單位：天保房地產開發****、天津市建設工程監理公司、中國建築第五工程局****
一管理目標 1
1 統一做法管理目標 1
2 質量管理目標 1
3 交房驗收目標 3
4 進度目標 3
5 成本目標 3
6 安全文明施工管理目標 3
二管理體系 4
1 組織框架 4
2 專案組織機構職責 5
3 總承包崗位職責 6
三管理依據 10
1 管理檔案 10
2 精裝修樣板 35
四管理程式 36
1 材料管理 36
2 工序統一做法的檢查要點與目標值 45
3 成品保護 52
五管理辦法 56
1管理工作的流程 56
2 獎罰措施 59
3 管理工作的方法及措施 61
六精裝修實施計畫 64
1 精裝修工藝流程 64
2 精裝修實施計畫 64
3 樓層精裝修進度計畫安排 66
七附表 67
7.1 土建工程質量分戶驗收表 67
7.2 精裝修分項驗收表 68
7.3 精裝綜合驗收表 88
天保房地產空港商業區住宅專案一期工程包括16棟單體住宅和2棟配套公建，體量大、工期緊、後期精裝分包單位多、工序複雜、質量要求高；為使專案保質保量順利完成，特制定以下管理目標。
1.1.1 裝飾裝修施工前，與甲方及監理單位共同討論各工序細部節點做法，編制裝飾裝修施工方案。
1.1.2 裝飾裝修施工前，由技術部組織，將各房間裝修做法進行深化標示在施工平面圖上，並對施工員進行方案交底。
1.1.3 各工序開工之前，必須採用樣板引路制度，樣板驗收不合格禁止施工班組進行下一步施工。
1.1.4 各施工工序開工前，技術部對施工員進行各工序和細部節點做法培訓學習，加強現場的施工管理。
1.2.1 各工序開工前，有生產經理牽頭，各片區經理負責對各片區內的分包隊伍及班組進行技術交底，統一現場各工序細部做法。
1.2.2 樣板驗收合格後，按樣板施工的要求進行現場管理，根據合同及技術交底影像資料約束勞務，嚴禁各勞務班組隨意施工。
1.2.3 施工員責任到各樓座，各樓層，各工序進行檢查，發現不滿足要求的做法及時要求返工整改。
達到國家施工質量驗收規範合格標準，合格率100%。同時，竣工標準除滿足國家、天津市及空港經濟區相關規定外，至少有3棟金獎海河杯，1棟創「詹天佑獎」。
為了達到本工程的質量目標，對本工程採取全過程的質量管理。將單位工程質量總目標分解成分部工程、分項工程的分目標。各質量分目標落實到人，並實行責任承包，使管理人員和工程目標直接相關，最大限度調動和發揮每個員工的生產積極性和聰明才智，提高員工的質量管理意識。
目標管理是施工全過程質量管理的中心內容。質量保證措施的每一項具體工作都必須圍繞「目標」中心而展開。確定工程整個施工過程將以目標管理通攬全域性。
表1.2.1 分部分項目標
2.3.1 為實現本工程既定質量目標，從原材料的採購到施工現場的標識和可追溯管理；以檔案和**的形式進行監督和管理，使質量管理真正成為施工過程管理的重中之重。
2.3.2 從施工質量管理措施、分項工程施工質量技術保證措施、施工質量控制程式、成品保護措施及全面質量管理等相關方面去確保工程質量。
每道工序完成後，實行相關班組的交接制，上一道工序完成後以**的形式交接道下一道工序，責任到班組。
2.3.3 在實施過程中，要充分利用節點詳圖指導施工，把技術指導的定性化向定量化延伸，提高尺寸控制的精度和細部處理的完美度，以量化資料和具體技術**指導、控制操作層；要注重介面部位的處理，包括同一分項中因時間差、地點差、工藝轉換等造成的介面部位的處理，不同專業間介面部位的處理，細化到各個接點、每根部位、各工序交接處；要相應提高技術控制標準，提高允許偏差控制精度，同一單位工程內，必須有統一的技術工藝標準，相同性質的部位必須統一做法。
2.3.4 工作的細化：
交底中控制點的增加，對所有控制點進行量化、預控可以扭轉粗放型的管理，輔之以一系列的管理獎罰制度，必將對提高參施人員管理水平、保證工程整體質量、推動創優工作發展起到積極的促進作用。
2.3.5 樣板引路：工序開展前組織監理甲方一起對樣板進行驗收統一工序，加強施工過程中的檢查管理。
3.1 精裝修開始前，選擇代表性的戶型施工精裝修樣板房，嚴格作為最後的交房樣板。
3.2 施工過程中嚴格以樣板房為參考，力求創精品工程，達到業主滿意，顧客放心。
3.3 交房前注意檢查細部節點的要求，特別是門窗吊頂、木地板、廚衛陽台防水及機電線盒位置滿足相關的要求。
計畫於2023年3月15日開工，2023年9月16日完成竣工備案。
嚴格按造價及成本確定的裝修標準和成本控制目標控制施工，確保不發生因施工原因引起的成本增加。
確保無重傷及死亡事故，確保現場文明施工達市級文明觀摩工地標準。執行國家、天津市現行安全生產文明施工驗評標準，並按較高的標準執行。本工程必須達到兩星級的「綠色建築標識證書」的施工標準。
圖2.1.1 專案管理框架
圖2.1.2 監理管理框架
圖2.1.3 總包管理框架圖
根據本工程工期緊、施工難度大的特點，公司層面全面調配和組合整個公司的人才、技術、資金、機械裝置、專業施工隊伍等資源，使專案資源實現最優化配置，為本工程的順利實施提供可靠保證。全面貫徹落實質量、安全、進度、工期、文明施工、成本控制加服務等工作目標，公司總部按照工程施工管理制度及要求，按照每三月進行一次綜合考評，確保各項指標落實到位。
管理組織架構由三個層次組成，即決策層、總承包管理層和施工作業層。
2.1.1 決策層，由建設單位、監理單位、企業各主管部門組成。
2.1.2 由我公司相應部門領導組成的企業本部機構主要管理部門，全面調配和組合人才、技術、資金、材料**、機械裝置、專業施工隊伍等資源，使專案資源實現最優化配置，為本工程順利實施提供全力支援和保障。
2.1.3 由專案技術線條組成的設計小組，為本專案施工前的方案深化及施工過程中的問題處理提供意見、技術指導和設計協調。
2.1.4 監理公司及甲方組成的施工現場管理部門，在保證工程質量的前提下並有效的督促推動施工總進度。
2.2.1 總承包管理層：
由專案所設定的技術、工程、商務、機電、物質、質量、安全及綜合辦公室等管理部門組成。專案經理總負責，統一下達命令，主要負責整個工程現場的管理、協調工作,專案經理部主要對工程現場的施工進度、施工技術以及質量、安全等方面的基礎工作進行管理，同時，在各個職能部門之下又設定多個管理組，具體貫徹落實管理層各職能部門的指令，負責與施工作業層直接對接。
2.2.2 總承包管理層，其崗位設定和管理人員完全獨立，代表我公司管理包括自行施工以及各專項發包工程和專業分包商，實施各項總體管理和目標控制，並為各分包商做好服務工作，確保工程的順利進行。
2.3.1 分包管理層：由總承包施工管理部門、總包分包承包商、專業分包承包商三個部分組成。
2.3.2 施工作業層由施工總承包管理層統一指揮、協同工作，是整個工程施工計畫的具體的執行者和實施者。
整個專案管理機構的設定，從工程實際特點出發科學的設定了多層次的管理體系，做到組織嚴密，分工明確，權責分明。即有保障層對專案的整體指揮、多方位支援，又有管理層對專案的全面協調、協作、具體管理，更有作業層全面、細緻、有序的組織施工，重點突出，確保工程的施工需要。
在人員的選擇、組織上，從工程實際特點出，以管理機構的設定為依據，注重各專業的相互搭配，分工的明確。集合了本公司有類似工程施工經歷和有著豐富工程經驗的優秀人才，並進行科學、合理的整合，充分發揮我們的綜合實力。
總承包管理關係整個施工現場的正常執行，總包管理內部分工明確，相互協作，共同保證施工的進行，詳細職責見下表：
表2.3.1 崗位職責
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